Ministeriële competenties

Met kennis van zaken en de voeten in de klei nam Veerman beslissingen met zijn hart. Competenties die volgens hem vereist zijn voor succesvol ministerschap: “Je moet in de eerste plaats het gebied begrijpen waarover je gaat, in mijn geval natuurlijk de landbouw, de natuur en de voedselkwaliteit. Daarbij moet je half diplomaat en half buldog zijn. Allereerst vereist dat boerenslimheid, in de tweede plaats ook historisch besef. Je moet weten waar het probleem in het verleden uit is ontstaan. Ten derde: je moet een warm hart hebben, zeg maar de ethische kant van de zaak.” Een mix van hart en hoofd dus: “Het hoofd in de zin van ratio en ook kennis, en het hart om de afwegingen zuiver te houden. Je bent méns, net als de anderen.”

Bewust één periode

Te vaak zag hij collega-ministers die zich verheven voelden, iets waar hij zelf niets van moest hebben. “Als je minister wordt, gaan mensen je anders behandelen. Je wordt ook een beetje in de watten gelegd. Je gaat bijna denken dat het met jou toch wel heel wat is geworden.” Erg gevaarlijk, vindt Veerman, en steeds gevaarlijker als je langer blijft zitten. Het vak wordt immers routine en problemen worden soortgelijk, met als risico dat je er blasé van wordt. Hij vervolgt: “Bovendien verslijt je zelf. Je wordt ouder en meestal wel gewiekster, maar niet alerter. Ook gaat de frisheid van het benaderen van problemen er een beetje af. Daarom heb ik bewust maar één periode gediend. Ik heb het ambt nooit nagestreefd, maar ik heb het wel met plezier gedaan.”

Onhandige introductie

Vóór zijn ministerschap had Veerman wel bestuurlijke ervaring, maar geen enkele politieke. Toch speelde hij zich in 2001 in de kijker van aankomend premier Jan Peter Balkenende, die hem bij monde van vakbondsbestuurder Cees van der Knaap uitnodigde voor een ontmoeting. Uiteraard had Veerman bij de speculaties over de invulling van een nieuw kabinet zijn naam in de krant zien staan, maar meer tekenen waren er niet. Op een avond toog hij naar Den Haag. Balkenende vertelde dat hij formateur was en Veerman op het oog had als minister van Landbouw. “Nou ambieerde ik dat niet zozeer, maar ik wilde het als calvinist wel overwegen omdat het op mijn pad kwam. En passant vroeg ik Balkenende: ‘By the way, wie wordt er nou premier?’ Heel pijnlijk natuurlijk, maar ik meende het echt. Die onhandige introductie heeft vanaf het begin een krasje gegeven op onze relatie.”

Oprechte ambitie

Veerman nam de uitdaging aan vanwege zijn uitgebreide kennis over de landbouwsector en zijn oprechte ambitie om zaken te verbeteren. “Het allerbelangrijkste is dat je goed begrijpt wat er speelt in het vakgebied dat je toebedeeld krijgt. Maar ook dat je als bestuurder moet leveren. Er moet iets anders zijn als je weggaat ten opzichte van toen je begon. Naar de wijsheid van econometrist Jan Tinbergen: ‘Je moet je steentje pakken en dat aan het bouwwerk bijdragen.’ Natuurlijk wordt er ook wel weer eens wat afgebroken, maar per saldo moet die bijdrage positief zijn.” De tweede belangrijke les kwam van CDA-politicus Jan de Koning, die al vroegtijdig voorspelde dat Veerman het ministerschap niet zou ontlopen. “Hij leerde mij dat je mensen één stap verder moet laten zetten dan ze uit zichzelf zouden doen.”

Voor het algemeen belang

Een andere portefeuille dan de agrarische heeft Veerman nooit overwogen. Zijn hart lag immers bij de landbouwsector; hij wist hoe de hazen er liepen en men kende hem overal. Omdat het vertrouwen tussen de veehouderij, akkerbouw, tuinbouw en overheid hersteld moest worden, was die vertrouwensrelatie een absolute vereiste. “Ik weet nog dat er heel gauw mensen naar me toe kwamen met de vraag of ik even dingen kon regelen. Maar dat kon ik niet en wilde ik ook niet.” Hij maakte duidelijk dat een ons-kent-onsmentaliteit uit den boze was, omdat het algemeen belang vooropstond. “Verzoeken indienen prima, maar mijn beslissing mocht niet worden beïnvloed door het feit dat ik iemand kende. En dat vond ik tamelijk lastig, zeker in het begin.”

Regeerakkoord als leermoment

Veerman ging aan de slag met een sterke focus op de verhoudingen in en met het veld. Zijn echte politieke doop volgde toen hij een regeerakkoord kreeg voorgeschoteld met daarin de passage dat Nederland tegen de toetreding van nieuwe EU-lidstaten zou stemmen als alle landbouwsubsidies niet werden afgeschaft. Onzinnig, vond Veerman, en hij deelde zijn twijfel met een NRC-journalist tijdens een informeel EU-beraad van landbouwministers. “Ik dacht dat het regeerakkoord een soort strategisch plan was. Maar het was een dictaat: zo moest het. Al snel werd ik op de vingers getikt door staatssecretaris van Europese Zaken Atzo Nicolaï: ik had de onderhandelingspositie van Nederland prijsgegeven! Hoe idioot ik het plan ook vond, het was afgesproken, en het donderde niet of het ging lukken, gaf hij mij te verstaan. Nou, dat was een rauwe bekering natuurlijk. Van mijn kant gebrek aan politieke vaardigheid en politieke ervaring.”

"De eerste les die ik leerde is: verplaats je altijd in de ander en respecteer die ander, want die staat ook voor zijn zaak. Dat vond ik bestuurskunde. De kunde van het besturen."

Minister zijn

Veerman voelde zich nooit écht minister. Mensen vonden hem zo ‘gewoon’ en ‘toegankelijk’, en daar is hij trots op. Pas bij echt belangrijke besluiten, zoals tijdens de kippencrisis in 2003, voelde hij zich minister. “Ik moest boeren vertellen dat hun honderdduizenden kippen allemaal geruimd moesten worden, voorlopig zonder uitzicht op een vergoeding. Dergelijke moeilijke besluiten voelde ik zelf ook.” Toen de eerste besmette persoon, een veearts, aan de kippengriep overleed, gingen er geruchten dat hij zonder adequate kleding de stal in was gegaan. De familie van de arts kreeg vanuit het departement de boodschap dat hij onvoorzichtig was geweest. Dat bleek echter volstrekt onwaar, het was pure pech. “Ik heb direct, met lood in de schoenen, die familie excuses aangeboden. Dan ben je dus even écht minister en moet je je hart laten spreken.”

“Je hebt als politicus maar één taak en die is: je best doen voor het land. Als dat niet je drijfveer is, zit je niet op de goede plek.”

Politiek-ambtelijke verhoudingen

Veerman zette in zijn loopbaan sterk in op relatiemanagement. Zo had hij met zijn SG Chris Kalden een zeer hechte relatie. Ze spraken over alles en leefden met elkaar mee. Ook de relatie met de DG’s was hecht, zij het zakelijker. Volstrekte openheid vormde in zijn visie de basis van een effectieve werkrelatie met alle leden van de ambtelijke top. “Ik vraag mensen altijd hun mening te uiten. Vertel in vredesnaam hoe het zit! Belangrijk is ook dat je een een-op-eenrelatie hebt met je hoge ambtenaren, zonder zelf een bedreiging te vormen. Er zaten voortreffelijke mensen in mijn club, maar als er een niet goed in zijn vel zat, ging ik het gesprek aan. Zoals een goede manager dat doet, gewoon menselijk. Zie daar dat warme hart weer.” Zelf ervoer hij volop warmte toen zijn zoon ernstig ziek werd: “Het hele departement leefde mee.”

Onder vuur

In de zomer van 2005 kwam Veerman onder vuur te liggen vanwege een zakelijke constructie: hij had onder meer de jaarrekening over 2003 van een van zijn landbedrijven in Frankrijk ondertekend – iets wat een minister niet mag doen. “Ik tekende, maar dat was fout. Stom.” Toch wist hij zich tijdens het debat hierover gesteund door alle fracties. “Ik kreeg niet het gevoel dat ze op mijn huid uit waren.” Alle speeches en argumenten die hij ter ondersteuning van meelevende collega’s ontving, legde hij terzijde. “Ik heb eerlijk gezegd hoe het zit. Mocht de Kamer mij dan de wacht aanzeggen, dan zij het zo.” De zaak liep met een sisser af, maar leidde wel tot een inventarisatie van nevenfuncties van bewindslieden.

Bestuurlijk besef: het is een ambt

In het huidige politieke klimaat zou Veerman niet als minister willen figureren, omdat de politieke cultuur zo is verhard. “In elk debat hoort een zekere zakelijke ondergrond te zitten. Het is begrijpelijk dat je metaforen en beelden gebruikt en meer met gebaren spreekt dan met je stem. Maar je moet uiteindelijk respect hebben voor zowel de minister als de collega-Kamerleden. Elkaar bijna uitfoeteren hoort niet op die plek, ’s lands hoogste wetgevende vergadering.” Zelf kwam Veerman tot een belangrijk bestuurlijk besef toen hij tegen justitieminister Piet Hein Donner mopperde dat ze maar een rotvak hadden. “Hij attendeerde me erop dat we een ambt hebben. Verroest, dacht ik, dat is waar.”

Begrotingsbespreking en marge

Veerman ontdekte al spoedig dat de ministerraad niet de beste plek is om zaken voor elkaar te krijgen. Hij herinnert zich de jaarlijkse voorbereidende besprekingen over de begroting, waarvoor hij ambtelijk werd overladen met wat allemaal te vragen en niet te vergeten. En ook de moeizame debatten met minister Gerrit Zalm en een batterij ambtenaren van Financiën. “Dus ben ik een keer buiten de ministerraad om naar Zalm toegestapt. In goed vertrouwen hebben we een deal gemaakt. Terug op mijn departement bleek ik de visserij te zijn vergeten, à tien miljoen euro. Vóór de ministerraad de volgende ochtend ging ik opnieuw naar Zalm, met Johan Remkes als versterking. Uiteindelijk schreef Zalm op zijn sigarettenpakje: tien miljoen voor de visserij. Blijkbaar was me dat gegund. Sommige discussies in de ministerraad tussen ministers en de minister van Financiën verliepen op het scherpst van de snede. En dan kreeg men niks.”

Partijpolitiek en bredere belangen

Elke donderdagavond tijdens het bewindspersonenoverleg werden de messen geslepen voor de ministerraad. Voor Veerman het dieptepunt van de week: “Daar draaide het allemaal om partijpolitiek.” Bij voorkeur zette hij zich in voor bredere belangen. “Een gulden regel die ik altijd probeer voorop te houden, is dat iedereen iets wil betekenen en in zijn waarde wil worden gelaten. Allemaal willen we ertoe doen. Als je dat gevoel niet begrijpt en niet wenst te respecteren, krijg je niets voor elkaar, anders dan met dwang of grof geweld. De eerste les die ik van oud-FNV-man en hoogleraar Harry ter Heide leerde is: verplaats je altijd in de ander en respecteer die ander, want die staat ook voor zijn zaak. Dat vond ik bestuurskunde. De kunde van het besturen.”

Competentie: stijl van openheid

Zijn stijl als minister was gericht op openheid en ‘niet escaleren’. Veerman houdt er niet van om anderen te intimideren door houding, gedrag en stemverheffing. Liever strijdt hij met feiten en goed voorbereide argumentaties, is hij gevoelig voor de argumenten van een ander en is hij bereid de positie van een ander te wegen. “Wees open en eerlijk. Zeg gewoon hoe het zit. In de politiek zijn de woorden vaak bedoeld om de gedachten te verbergen. Ik begrijp best dat je niet alles kunt zeggen, maar zeg dat dan. En ik erger me mateloos aan politici die dingen beweren waarvan ze weten dat ze die nooit kunnen realiseren. Helaas is die neiging sterk toegenomen.”

Belangrijkste adviseurs

Elke politicus bouwt op zijn adviseurs. Voor Veerman waren zijn echtgenote, Chris Kalden en andere DG’s, zijn secretaresse, en uiteraard zijn PA de belangrijkste. Zijn PA had bij hem in Tilburg gestudeerd maar was nooit afgestudeerd, en was een jonge VVD’er. Al tijdens het eerste bewindspersonenoverleg kwam er kritiek: alles wat Veerman zei, zou direct naar de VVD gelekt worden. Dat mensen zo konden denken, stuitte Veerman tegen de borst. Hij wees iedereen erop dat het omgekeerde ook waar kon zijn. “Bovendien, als mijn PA geheimpjes van het CDA aan de VVD overbrieft, is dat maar één keer. En dat weet hij ook.”

Kwetsbaarheid

Veerman pleit ervoor om in de politiek je kwetsbaarheid te tonen. Iedereen maakt immers gegarandeerd een keer een fout. Wie zich dan kwetsbaar opstelt, ontloopt de valbijl sneller. “Geef toe dat je een verkeerde beoordeling hebt gemaakt en dat je gaat proberen de gevolgen van die stommiteit zo klein mogelijk te houden. Maar zoiets komt niet gauw over de lippen van iemand die denkt: ik ben toch maar mooi minister. Als je in de politiek opstijgt van fractieassistent naar Kamerlid, naar woordvoerder, naar fractievoorzitter, is het logisch dat er nog maar één haven is waarin je terecht wilt komen, en dat is het ministerschap. Als je je zo verheven voelt, bestaat het gevaar dat de realiteit je niet meer raakt.”

“Pas bij echt belangrijke besluiten, zoals tijdens de kippencrisis, voelde ik mij minister. Ik moest boeren vertellen dat hun honderdduizenden kippen werden geruimd. Dergelijke moeilijke besluiten voelde ik zelf ook.”

Gewoon blijven

Zelf waakte de topbestuurder ervoor het hoog in de bol te krijgen, geholpen door gezin, vrienden en dorpsgenoten. Elke avond ging hij gewoon naar huis. Een keer waren zelfs alle ministers van Landbouw voor een informele EU-landbouwraad bij hem thuis te gast voor een grote maaltijd in de openlucht. Het hele dorp leefde mee. Veerman deed zelf boodschappen in het dorp, mensen wisten hem te vinden, kortom hij bleef ‘gewoon’. Eenmaal uit de politiek werden hem functies als burgemeester of commissaris van de Koningin aangeboden. Veerman sloeg ze af. Na vijf jaar openbaar bestuur, twintig jaar het waterschap meebesturen, het zuiveringschap en allerlei bestuurlijke banen vond hij het welletjes. Hij ging een groot familiebedrijf leiden en nam enkele commissariaten op zich. Daarnaast keerde hij terug naar zijn eigen bedrijf, waar zijn kinderen intussen stevig de touwtjes in handen hadden.

Gezag krijgen in Brussel

Op zijn tijd in Brussel kijkt Veerman met genoegen terug. Hij heeft er zijn ministerschap namens Nederland meerdere malen succesvol kunnen inzetten. Destijds waren er grote veranderingen op komst. Er kwamen nieuwe lidstaten en de landbouwsubsidieregels stonden zwaar ter discussie. Van oudsher maakten Duitsland en Frankrijk de dienst uit. Zo wilden Chirac en Schröder de landbouwuitgaven plafonneren, maar wel laten meestijgen met de inflatie. Veerman pleitte voor afschaffing. “Als vooruitstrevend land- en tuinbouwland werd Nederland serieus genomen, al vonden ze ons veel te radicaal in sommige opzichten.”

Zijn inmenging en diplomatie in Brussel was eveneens succesvol bij de afschaffing van de tabakssubsidies. Elk jaar een beetje, bepleitte de Commissie, maar een blokkerende meerderheid was tegen. Veerman ging apart met de Fransen, Italianen, Spanjaarden en Grieken om de tafel zitten en stelde geen geleidelijke, maar een trapsgewijze afbouw voor: nog vier jaar subsidiëren en dan sterk afbouwen. Een vileine gedachte, met het oog op de zittingstermijn van de ministers. Met de consensus van de groep op zak, maar zonder deze troef te spelen, overtuigde hij vervolgens Eurocommissaris Franz Fischler en liet hij de Commissie het voorstel doen. Met succes. “Iedereen blij, en dan stijgt je gezag.” Zijn drijfveer om deze sturende rol te pakken? “Politici moeten niet kletsen, maar leveren. Dat is toch een beetje mijn boerenaard. Het was mooi dat wij dit als Nederlanders voor elkaar kregen. En kijk, straks hebben wij ook wat te vragen.”

“Je kunt sommige mensen een deel van de dag voor de gek houden, maar je kunt niet alle mensen de hele dag voor de gek houden.”

Je best doen voor het land

Veerman voelde zich nooit van de partij of van de sector, maar altijd van het land. Jonge politici raadt hij aan hun eigen plan te trekken, en één ding voor ogen te houden: je bent dienaar van het land en niets anders. “Een auto met chauffeur, slapen in dure hotels, het is allemaal flauwekul. Je hebt maar één taak en die is: je best doen voor het land. Op die plek. Als dat niet je drijfveer is, zit je niet op de goede plek. Als je jezelf ziet als carrièrepoliticus met mooie vooruitzichten in Europa of mooie commissariaten, is dat niet het goede begin.” Zelf is Veerman altijd bij de wetenschap betrokken gebleven en onmiddellijk na zijn ministerschap in deeltijd teruggegaan naar de universiteiten van Tilburg en Wageningen, omdat ook daar zijn hart lag.

Een verbrokkeld landschap

De toekomstige generatie bewindspersonen wacht flinke dilemma’s en vraagstukken, verwacht Veerman, met als grootste politieke probleem: het verbrokkelde politieke landschap, de veranderde politieke mores en de diepe onderstroom van ontevredenheid in de samenleving. “Kijk naar Amerika. Daar stemmen mensen uit afkeer van hun traditionele club, de Democraten, op de tegenpartij omdat ze zich alleen gelaten voelen. En zo lukt het de leider van de Republikeinen om de mensen die het hardst geraakt zijn door de globalisering achter zich te krijgen, omdat hij ze een toekomst voorspelt die hij in geen honderd jaar kan waarmaken.”

Mensen zijn niet voor de gek te houden

Zou hij een ander het politieke ambt aanraden? “Er moet worden bestuurd, dus moeten er mensen zijn om dat te doen. Maar de huidige selectiemechanismen, zoals jarenlang meelopen in de partij, vind ik verkeerd. Laat er buitenstaanders en vrouwen in. In het begin zullen ze best struikelen, maar ze krabbelen gerust weer op als het flinke lieden zijn. Steun ze en denk niet te partijpolitiek; denk aan het grote belang. Het klimaat bijvoorbeeld, gaat ver boven de partijen uit, net als een vitaal platteland, onze infrastructuur en watermanagement. Pak de grote problemen aan, en doe dat vanaf het grondvlak. De mensen in de straat, aan de voet van de samenleving, zijn niet voor de gek te houden. Je kunt sommige mensen een deel van de dag voor de gek houden, maar je kunt niet alle mensen de hele dag voor de gek houden.”