Interview Mark van Twist

Mark, jij was secretaris van de commissie-Wiegel die in '93 een rapport heeft uitgebracht over het functioneren van de Rijksdienst en daar zaten een paar hele belangrijke aanbevelingen in.
De oprichting van de Algemene Bestuursdienst de instelling van projectministers en ook een ontwikkeling naar kerndepartementen.
En met name dat laatste raakt aan het thema van deze digitale tentoonstelling verzelfstandiging, want om tot kerndepartementen te komen moesten een aantal niet-kerntaken op afstand van die departementen worden georganiseerd.
Jullie hebben daar ook een aantal aanbevelingen over gedaan maar eerst de vraag, als je nu na meer dan 25 jaar terugkijkt op dat rapport wat is er dan van terechtgekomen?
Ja. Mooi.
Kijk, de keuze van deze commissie was na een analyse van 25 jaar discussie daarvoor dat het wijs zou zijn om aan te sluiten bij datgene wat al in gang gezet was om de kansrijkheid van de voorstellen te vergroten.
Dus er is bewust gekozen om bijvoorbeeld het idee van de ABD te bevorderen omdat dat in zekere zin in gang gezet was, een extra duwtje nodig had euhm, en op die manier te proberen, niet alleen de kansrijkheid maar ook de doorwerking van het rapport zelf groter te maken.
En dat gold ook voor dat concept van kerndepartementen.
Precies zoals je zegt, er was al verzelfstandiging gaande voor een deel door het herordenen van de zbo's maar ook door het nadenken over agentschappen.
Het idee was: het is goed om daar de keerzijde van ook te doordenken.
Dus niet alleen: wat doe je op afstand zetten?
Maar ook van: wat doe je dan met wat je overhoudt?
Verdient dat ook niet doordenking, en in het hebben van een organisatie euhm, reflectie op wat voor functies wil je daar houden en wat blijft daar over?
En toen was de gedachte, daar heb je ten minste beleid nodig de scheiding van beleid en uitvoering, maar ook wel het idee van aansturing.
Dus als je dingen op afstand plaatst als je taken op enige ruimte van de politiek laat vormgeven dan is het natuurlijk ook de vraag: hoe hou je daar grip op?
Hoe stel je daar randvoorwaarden aan? Hoe breng je de verbinding tot stand?
En dat is ook heel nadrukkelijk in dat rapport vormgegeven.
Dus het idee van de ABD was belangrijk, het idee van de projectministers maar ook kerndepartementen als spiegelbeeld van de verzelfstandigingsdiscussie.
Dat deel van de discussie dat ook gevoerd moet worden als je zegt: Dit pellen we eraf.
Ik heb het idee dat, dat rapport is ook zo neergezet het was deel van een ontwikkeling die nog niet voltooid was maar die zich verder doorzet, nog steeds.
De gedachte was eerst, eerst doe je de verzelfstandiging of het op afstand plaatsen, het scheiden van verantwoordelijkheden toezicht, bepaalde uitvoeringstaken.
Dan hou je iets over, daarvan is de vraag: wat is dat eigenlijk?
In eerste instantie waren dat dus kerndepartementen maar het model dat we daarna presenteerden, was dat van de blokkendoos.
Het idee dat je aparte DG's overhoudt, die net als in een blokkendoos afhankelijk van de prioriteiten van een kabinet anders te ordenen zijn.
En uiteindelijk toewerken naar, wat we later vloeibaar bestuur zijn gaan noemen meer opgavegericht werken, waarbij je zegt structuren moeten niet belemmerend zijn maar faciliterend voor de vraagstukken die voorliggen.
Zodat je niet alleen zegt: Het kerndepartement is wat er overblijft maar ook een vorm van organiseren die past bij de taakstelling de veranderende verantwoordelijkheid die past bij opeenvolgende kabinetten.
En als ik erop terugkijk, zeg ik: Dat idee van kerndepartementen lukte vrij aardig.
Er kwamen na de verzelfstandiging natuurlijk kleinere departementen die overbleven.
De scheiding van verantwoordelijkheden is ingevuld.
Het doorontwikkelen van datgene wat op het departement gebeurt, is nog niet klaar.
Er zijn experimenten geweest met projectministers.
Er zijn pogingen gedaan om de vernieuwing vorm te geven, maar dat is nog niet af.
Die rapporten zijn allemaal deel van de tijdgeest.
En de tijdgeest van die tijd was ik heb het nog zitten nakijken in de publicatie die ik erover heb gemaakt wat schreven we nou in die tijd?
En dan ging het heel erg over emancipatie van de uitvoering het scheiden van verantwoordelijkheden het duidelijk maken van waar toezicht anders is dan beleid en anders is dan de uitvoering.
Dus het idee van het scheiden van verantwoordelijkheden het helder beleggen, het uit elkaar halen letterlijk ook afstand creëren, dat was steeds het idee.
Je bundelt gelijksoortige activiteiten in een inspectie en die plaats je op afstand van het departement.
Je maakt een uitvoeringsorganisatie die geeft je de ruimte om zelfstandig een afweging te maken.
Dus de nadruk lag heel erg op scheiden op het helder maken van verantwoordelijkheden op het uit elkaar halen van verwevenheden.
Dat was het vertrekpunt, en dan vervolgens denk je als je het uit elkaar haalt, moet je wel iets anders doen dan moet je de verbinding weer goed organiseren.
Daarom lag de nadruk op interfaces en op allerlei instrumentatie om dat goed vorm te geven, de uitvoeringstoets, de aansturingseenheid.
Maar wat zie je nu ondertussen gebeuren?
Dat was allemaal deel van het New Public Management.
Toch meer de bedrijfsmatige organisatie van de overheid.
Inmiddels ligt de nadruk juist op niet het scheiden van verantwoordelijkheden maar het weer verbinden ervan.
Dat heet dan soms opgavegericht werken en soms netwerkend werken en soms heet het wrap around care of joined-up government als je het in een internationale context beziet.
Maar steeds concepten die niet meer op scheiden gericht zijn maar veel meer op het weer verbinden van kwesties.
En ik vind dat wel terecht. Dat is ook jouw vraag van...
Toen lag de nadruk heel erg op scheiden, agentschappen maken, de zbo's inrichten privatiseren, liberaliseren, decentraliseren.
Eigenlijk heel erg op afstand met als idee, dan moet er wel tegenover staan die interface-relatie.
Die heeft niet zo goed invulling gekregen.
En nu heb je het dan over de kloof tussen beleid en uitvoering over de botsende logica van de professional en de manager en is veel meer het verhaal: hoe verbinden we het weer met elkaar?
Dus een soort accentverschil dat tot stand is gekomen en dat vind ik ook echt in de wetenschap de grote opgave.
Daar heet het wrap around care, joined-up government, whole of government concepten van voorheen, maar nu public value management.
Dat zijn allemaal pogingen, internationaal ook, om te laten zien dat het niet gaat om wat de politie, de brandweer, school of zorginstelling doet maar hoe dat optelt tot iets wat meerwaarde heeft.
En dat regel je niet met een goed opdrachtgeverschap alleen.
Dat regel je niet met een protocol.
-En ook niet met een instellingswet.
Zo is het.
-Dat is een van de lastige dingen als je het over zelfstandige bestuursorganen hebt is dat je vaak alleen maar kijkt vanuit het prisma van de al dan niet te veel of te weinig ingeperkte ministeriële verantwoordelijkheid.
En eigenlijk zeg jij: Je hebt een hele andere bril nodig om daarnaar te kijken.
Sterker nog, de ministeriële verantwoordelijkheid an sich of je ze nou ruim definieert of breed dat is politiek gezien een wezenlijk gegeven, natuurlijk het politiek klimaat valt niet te ontkennen.
Maar in termen van de publieke belangen die gewaarborgd moeten worden gaat het over maatschappelijke meerwaarde, en die is nog breder.
Die gaat niet alleen over het politiek domein maar ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid die daarachter vandaan komt.
Kijk, dat is ook een debat dat we echt gehad hebben natuurlijk.
Dus ik vind ook historisch gezien weer toch na de verzelfstandigingsdiscussie kwam het debat tot stand over de publieke belangen.
De WRR kwam met het rapport: Borgen van publieke belangen.
En dan ging het niet langer over de organisatie ging het ook niet meer over de taak maar ging het over het belang dat erachter schuilgaat.
Dus ik gebruik altijd het voorbeeld van de asielopvang.
Je kunt het hebben over het COA of over de IND, organisatie.
Je kunt het ook hebben over de taak, mensen moeten opvangen.
Je kunt het hebben ook over het belang van humane, sobere, maar tegelijkertijd effectieve opvang.
Of dat dan gebeurt in de wijk door een coöperatie van mensen of dat dat gebeurt door een onderneming die dat overal in de wereld doet of dat dat gebeurt door een dienst die al dan niet van het Rijk is of op een andere manier is vormgegeven dat zijn allemaal afgeleide vragen van de waarden die daarachter schuilgaan.
Dus dat vind ik ook interessant in dat debat de verzelfstandigingsdiscussie was vooral een vormendiscussie hoe organiseer je iets?
Terwijl daarachter gaat een takendiscussie en daar weer achter een waardediscussie schuil, die je ook moet voeren.
Als je het hebt over de verzelfstandiging ook daarvan is de vraag, je zei net, de toekomst...
Kijk, ooit hadden we het voorstel, ook dat is nog niet gelukt...
Stel nou dat we interbestuurlijke, zelfstandige organisaties krijgen.
Het idee dat Rijkswaterstaat, Rijks-waterstaat, Staats-bosbeheer dat dat ook voor gemeenten en provincies of voor EU...
Voor een aantal organisatiefuncties kun je dat heel goed voorstellen.
Asielopvang noemden we al even.
Waarom gekoppeld aan een specifiek bestuurlijk niveau?
Daar zitten van die puzzels waarvan ik denk: we zijn nog niet klaar, ook niet met hier...
We hebben wel orde, maar die is altijd voorlopig, en nooit helemaal klaar.
En is ook tijdsafhankelijk.
-Zo is het. Zo is het.
Dat lijkt me een mooi slot.

(Het Nederlandse wapenschild met daarnaast: Rijksoverheid. Het beeld wordt blauw met wit. Beeldtekst: Dit is een productie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Copyright 2019.)