Interview Hans van der Vlist (OCW)
Interview met Hans van der Vlist
Secretaris-generaal ministerie van OCW (2011-2016)
Geïnterviewd door:
Paul ’t Hart en Erik-Jan van Dorp, april 2021
Niet de politiek, maar de ambtenarij
Ik heb altijd iets maatschappelijks willen doen.
Ik heb ook wel ambitie gehad om in de politiek te gaan.
En ik ben vier jaar gemeenteraadslid geweest
in Schoonhoven.
En toen heb ik de overtuiging gekregen dat
ik beter als professional kan opereren
dan als politicus.
Omdat ik vond dat in de politieke arena toch
heel veel tijd besteed wordt aan wat ik dan
toch niet zo relevant vond.
En ik vond dat eindeloos gepraat over de gordijnen
van de school, of het christelijk en openbaar
onderwijs wel gelijk bekostigd konden worden.
Heel veel.
En als het over het grondbedrijf ging, of
over grote zaken, dan was niemand thuis.
En dat was eigenlijk dat ik dacht:
nou, dat inspireert mij niet.
En later, als ambtenaar, met veel respect
voor het parlement, maar als je duizend vragen
krijgt bij een wetsvoorstel, laten we zeggen,
dan heb ik nou ook niet het gevoel dat dit een grote bijdrage is.
Of als je begrotingsbehandelingen doet in
het parlement, waarbij dan toch de actualiteit
overheerst in plaats van een grondig debat
over een stuk wat toch het jaardocument is
waar de minister voor wil gaan.
Moet ik eerlijk zeggen dat ik mijn toegevoegde
waarde dan groter vond in de ambtelijke dienst
dan in de politieke arena.
Het leuke van ambtenaar zijn
Nou, vanuit je professie invloed uitoefenen
op een open manier.
Maar ook leidinggeven aan mensen, plezier
om mensen te ontwikkelen en te zien groeien.
Dus zien dat mensen met vreugde werken en
dat soort plezier krijg je terug.
En in de politiek is dat toch een hardere cultuur.
Het maakt wel uit of je vanuit de inhoud…
Ik ben natuurlijk gestart vanuit de inhoud,
als juridisch medewerker.
Dan help je een wet maken.
Nou, zeker als je jong bent, dan is dat wel iets.
Helpen een wet maken.
Ik ben vrij snel, op mijn tweeëndertigste,
in de leiding terecht gekomen.
En mijn vak is eigenlijk ook wel ambtelijk
leiderschap geworden.
Ja, daar kan je niet voor leren.
Dat is iets, zo ontwikkel je als persoon.
Kennelijk heb je van nature enkele gaven waardoor
dat goed gaat.
En de essentie van het ambtelijke is eigenlijk
toch wel dat je echt probeert vanuit
de inhoud en de zakelijkheid bewindslieden probeert te adviseren.
En het spannende is dat je ook rekening moet
houden met een politieke omgeving.
Dus het is die spanning tussen die twee aspecten
die het werk erg interessant maken.
Van vechtcultuur naar een open gesprek
Ja, ik heb wel een mooie anekdote uit die tijd.
Het was de tijd dat ik in de avonduren rechten studeerde.
En bij Sociale Zaken werkte.
Wat ik toen heel erg gemerkt heb, bijvoorbeeld
zo’n ministerie als Sociale Zaken,
was het een vechtcultuur tussen de verschillende onderdelen
van zo’n ministerie.
Ik werkte bij Arbeidsvoorziening.
Je had ook Sociale Voorzieningen en het Directoraat-Generaal
Algemene Beleidsaangelegenheden.
Er was een keer een discussie over de 57,5 jarige regeling.
Toen was er een enorme jeugdwerkeloosheid.
En vanuit Arbeidsvoorziening wilden we die
jeugdwerkeloosheid bestrijden door de uitstroom
van ouderen mogelijk te maken.
En ik weet nog dat er toen hoogoplopende ruzies
waren tussen zo’n DG Arbeidsvoorziening
en DG Sociale Verzekering.
Want die moest betalen en Arbeidsvoorziening
kon dan, voor wat het waard is, ambtelijk…
Ik kijk daar nu heel anders tegen aan, maar
toen, dat waren gewoon gevechten.
En als ik dan nu kijk, dan vind ik dat we
op een veel sterkere vertrouwensbasis en openheid
met elkaar omgaan.
En dat we wel vanuit belangen redeneren,
maar veel minder vanuit macht.
Ik vond dat er toen veel meer, vanuit macht,
posities werden ingenomen.
Hoe is dat zo veranderd?
Nou, ik denk dat de mobiliteit, de algemene
bestuursdienst,
en de mobiliteit die ontwikkeld is.
Waar ook nadelen aan zitten, maar die heeft
daar echt zeker toe bijgedragen.
Want als je op meerdere departementen werkt
vanuit meerdere perspectieven gewend bent om te denken,
dan ga je ook breder denken.
Je ziet ook het SG-beraad, dat is een heel
ander beraad geworden dan het was.
Dus ik denk dat vooral de ABD daar een belangrijke
bijdrage heeft geleverd.
Hebben reorganisaties hieraan bijgedragen?
Ja, ik denk toch niet dat dit een doorslaggevende
rol gespeeld heeft.
Want dat zijn toch allemaal structuur dingen.
En ik geloof veel meer in de kracht van dat
je als mens verschillende ontwikkelingen doormaakt
en daardoor ook veel meer bereid bent vanuit
het perspectief van de ander te denken.
Is de stammenstrijd
in het hele gebouw beëindigd?
En de tussenlaag is altijd de laag die het
het lastigst heeft om mee te gaan in die ontwikkeling.
Want die hebben ook een sterke verbondenheid
met de identiteit van hun club,
waar ze voor moeten staan.
Daar hebben ze ook verantwoordelijkheid voor.
Terwijl medewerkers weer gewoon zoeken:
ik heb een dossier en ik moet met anderen samenwerken
om dit dossier verder te krijgen.
Netwerk door verschillende posities
in hetzelfde domein
Ik ben Justitie binnengekomen als directeur
financiën, vervolgens ben ik als niet-rechtelijk
lid bij de Raad voor de Rechtspraak gekomen.
En daarna ben ik DG geworden.
En in die DG-rol was een groot voordeel:
ik had een enorm kennisnetwerk,
heel veel mensen kenden mij.
Ook in het veld.
Van het Openbaar Ministerie, al die officieren
van justitie, en het College.
En de Raad en alle presidenten van rechtbanken,
die kende ik allemaal.
En dat heeft mij wel veel voordeel opgeleverd
in mijn rol als DG.
Inwerken
Ik praat de eerste maanden heel veel met heel
veel mensen.
En ook over de inhoud.
Dus over wie ze zijn, wat ze doen,
en wat ze belangrijk vinden.
En ik praat ook over mijn werkstijl.
Namelijk, ik lees niet alles.
Dat wil ik ook niet, dat kost me veel te veel tijd.
Dan kan ik niet de toegevoegde waarde leveren,
daar liggen mijn capaciteiten niet.
En toch ga ik over inhoud.
Ik wil de hoofdlijnen van de inhoud snappen,
ik wil leiding kunnen geven als het om strategie
gaat en grote keuzes.
Ik wil het kunnen uitleggen als het nodig
is.
En jullie moeten mij in positie brengen.
Zorg dat ik in positie ben, want dan kan ik
een goede baas zijn voor jullie.
Wat vraag je van mensen?
Eigenlijk dat ze mij op de hoofdlijnen op
de hoogte brengen, dat ze veel ruimte krijgen
om zelf dingen te doen.
Dat ik ook zeg: als je je zelf verantwoordelijk
voelt en je denkt dat je me niet nodig hebt,
ga vooral je gang.
Heb ik ook met bewindslieden besproken.
Als SG las ik niet alle stukken.
En er zijn SG’s die wel alle stukken lezen.
Ik was daar heel selectief in.
Ik zei tegen de DG’s: als je vindt dat ik
het moet lezen, dan moet je mij erop attenderen.
Waar zitten jouw ongemakken, waar zitten jouw
twijfels, waar zitten je vragen?
En dat zei ik ook tegen de bewindslieden:
als je wilt dat ik ernaar kijk omdat je het niet..
Geef het terug en dan lees ik het, en dan
krijg je mijn advies.
Wat voeg je toe als het niet de inhoud is?
Dat zijn verschillende dingen.
Het is denk ik het werkplezier van mensen.
Dat je mensen uitdaagt om het beste uit zichzelf te halen.
Dat je richting geeft als mensen erom vragen.
Dat is heel belangrijk.
En dat je ze ook bewust maakt van de politieke context.
Dus ze wijst op risico’s of dat soort dingen.
En ze maximaal verantwoordelijk maakt ook
om te zorgen dat ik goed geïnformeerd ben.
En dat doe je door hele open relaties te hebben.
En mensen mogen fouten maken.
Want als je wilt dat mensen informatie komen brengen,
moeten ze zich veilig voelen.
Ook als er dingen niet goed gaan.
En ik heb dus afspraken gemaakt, bijvoorbeeld
met de minister Hirsch Ballin:
Ernst, ik ga niet met jou mee naar het parlement.
Ik zorg dat je goede mensen meekrijgt.
Want als jij dingen legitimeert in het parlement,
moet ik zorgen dat er ook wat van terecht komt.
En als we zo samenwerken, kunnen we denk ik
maximaal toegevoegde waarde leveren.
Nou, met Kamervragen, heb ik een directeur voor
verantwoordelijk gemaakt.
Ik heb er eigenlijk gewoon een werkproces van gemaakt.
Gezegd: we krijgen zo veel Kamervragen,
het is gewoon een werkproces.
En dan geef ik richting:
ga geen beleid maken met het beantwoorden van de Kamervragen,
beantwoord de vraag Punt.
Beleid maken is een ander proces.
Dus het is wel heel erg proces-gedacht.
Maar je richt het dan zo in.
En dan zei ik tegen die directeur:
jij bent verantwoordelijk.
En ik hoef ook die antwoorden niet te zien,
die gaan maar rechtstreeks naar de top.
Of naar de bewindspersoon.
Alleen, als jij twijfelt, of je hebt vragen,
of je voelt je onzeker, dan kom je bij mij
en dan krijg je van mij duiding.
Interactie met de bewindspersonen
Maar ik heb wel mijn werkwijze expliciet gemaakt
aan de voorkant.
Dus in ieder geval bij de laatste twee rollen,
zowel bij Ernst Hirsch Ballin als DGRR, heb
ik expliciet gemaakt: laten we afspraken maken
over mijn rol en jouw rol.
Hoe zie je dat?
En daartoe initiatief nemen is een van de punten,
denk ik, die belangrijk zijn.
Want de meeste mensen beginnen gewoon met elkaar.
Die hebben het er niet over.
En zo heb ik dat eigenlijk met Jet Bussemaker
ook gedaan.
Zo van, nou, dit is mijn kracht.
Hier ben ik helemaal op aanspreekbaar…
Ik ben overal verantwoordelijk voor, je mag
me overal op aanspreken,
maar dit is mijn werkstijl en mijn werkwijze.
Vind je dat oké?
Ik werkte bij DGRR, in mijn laatste rol, voor Opstelten.
Ja, Opstelten vond het geweldig als ik maar
problemen oploste.
Opstelten zei: Hans, los het op.
En als je het opgelost had dan zei hij: dankjewel, Hans.
Toen ging ik naar OCW, als SG, en daar zat
Marja van Bijsterveld.
Heel ander persoon met heel andere verwachtingen.
En dat heeft in het begin wel even wat botsingen gegeven,
omdat ik die stijl gewend was van
heel veel ruimte.
Omdat die bewindspersoon blij was als ik het oploste.
SG als verbinder tussen twee bewindslieden
De SG speelt toch een hele sterke, verbindende rol.
Althans, zo heb ik het zelf ingevuld.
Wij hadden wekelijks met die twee bewindslieden,
met zijn drieën, wat heet een politiek beraad.
Het ging niet altijd door maar dat was toch
de manier waarop de politieke gevoeligheden
even met zijn drieën besproken werden.
En dan ben je toch de derde persoon, die toch
behulpzaam is om het goede gesprek te voeren
met elkaar.
En natuurlijk spraken ze ook wel onderling,
maar…
Soms heb ik ze ook wel gestimuleerd om onderling
te praten.
Dus dat is onder andere wat je doet.
En iets anders wat ik gedaan heb, is na elke
periode van de zomer, of van de kerst,
een reflectiemiddag of -avond organiseren.
Zo, van, uit de hitte van de strijd, iedereen
is weer even thuis geweest.
Zullen we even terugblikken op het afgelopen
half jaar en even vooruitblikken op het komende half jaar.
Ik heb één keer als SG, het proces, op mijn
initiatief:
zullen we even helemaal opnieuw beginnen?
Zullen we dat zesentwintigste concept wegdoen,
zullen we even opnieuw starten?
Wat was ook alweer het probleem en de aanleiding
waarom we die brief gingen schrijven?
En zo zijn we opnieuw begonnen.
Dus dat is ook een voorbeeld van een interventie,
als je echt denkt: hier komen we niet meer uit
Dan moet je een nieuw proces bedenken.
Wat zoekt u in DG’s en directeuren?
Nou vooral teamspelers. Ze moeten echt, ook wel inspirerend kunnen zijn naar mensen.
Want ik verwacht veel van…
Uiteindelijk haal je de kwaliteit uit mensen.
Dus als je mensen niet weet de inspireren,
dan is de kans dat je er minder uithaalt groter.
Dus dat vind ik heel belangrijk.
En tegelijkertijd, soms moet je het ook gewoon
doen met de mensen die je krijgt.
Toen ik DGRR werd had ik vier directeuren,
die moest ik gewoon plaatsen.
Want ik had een grote verandering, maar ik
had gewoon vier directeuren die moest ik plaatsen.
Ik heb toen wel…
Er waren er drie, die gingen voor dezelfde
functie.
En toen heb ik wel gezegd: dit weekend denk
ik na over wie het beste op welke plek terecht kan.
En als je dat niet wilt, als je die keuze niet
respecteert, dan moet je weggaan.
Dus daar ook wel duidelijk in zijn.
En vervolgens twee dagen op de hei gaan zitten
met die directeuren, om met elkaar het gesprek te voeren:
Waar zijn we goed in, waar zitten de kwetsbaarheden?
Hoe kunnen we elkaar goed in positie houden?
En zorgen dat je een team bent, voordat je
echt aan de gang gaat.
Is ‘verbinden’ de constante in uw carrière?
Ja, dat is wel een lastige vraag.
Ik denk wel dat het verbindende en dat met
mensen, dat dat iets is wat intrinsiek in me zit.
En wat je onderweg leert van je fouten.
Je doet natuurlijk niet alles goed.
Als je terugblikt op je eerste leidinggevende
rol, ja, dan denk je later:
ja dat zou ik zo niet meer doen.
Dat zou ik op een andere manier doen.
Dus dat verbindende, dat durf ik eigenlijk wel te zeggen,
als ik even snel door mijn loopbaan heen kijk:
dat heb ik eigenlijk altijd wel gedaan.
Ja dat is wel iets dat kennelijk in me zit.
Intuïtie of het handboek voor managers?
Formele technieken heb ik me nooit echt
heel zwaar in verdiept.
Moet ik eerlijk zeggen.
Ik heb het altijd gedaan op min of meer mijn
eigen methode.
En dat is inderdaad sterk verbindend.
En de vorming van DGRR heb ik eigenlijk ook
gedaan op een manier dat mensen zelf mochten kiezen.
Ik heb, vier directeuren kreeg ik, op een
gegeven moment hebben we een dag georganiseerd,
gingen ze elk op een podium staan en daarna
in een hoek.
En toen zei ik: gaan jullie maar met elkaar
het nieuwe DG bouwen.
Ga maar naar de directeur waarvoor je wilt werken.
Dat is natuurlijk wel een bijzonder…
Ik bedoel, dat stond in geen enkel boek.
Dat heb ik samen met een paar adviseurs bedacht
omdat dan zo maar eens een keer te proberen.
En dat geeft de mensen enorm veel energie.
Kijk, de harde kant.
Wat is dan de harde kant?
Het gaat toch meer om structuur dingen.
Bij OCW waren er op een gegeven moment vijf
directies die elkaar een beetje aan het tegenwerken waren.
Ik heb toen ook even ingegrepen en twee directies
om zeep geholpen.
Omdat ik echt zeg: jongens, dit werkt gewoon niet.
De buitenkant weet niet meer met wie ze moeten
communiceren, want wij hebben drie gezichten.
Dat gaat niet, he.
Ja, dan doe je een structuuringreep.
Omdat de structuur toen faciliteerde dat we
niet effectief waren.
En dan grijp je op de structuur in.
Maar dat hoef ik niet in een boek te lezen.
De combinatie met de meer zakelijke kanten
Dat heb ik nooit een punt gevonden.
Alleen dat is niet het enige.
Als je alleen nog maar op New Public Management-achtige
en op wat irrationele indicatoren je tent runt,
ja, dan ben je alleen nog maar heel
zakelijk bezig om via outputindicatoren,
of nog gekkere indicatoren, je tent te runnen.
Kijk, de echte invloed doe je door de persoonlijke benadering.
Maar dat kan nooit het enige zijn.
Je moet ook gewoon rapporteren, je moet verantwoording
afleggen over wat je doet met middelen.
En daar horen gewoon getallen bij en afspraken.
Departement in crisis. Even terug op Justitie
Ja, ik was wel teleurgesteld.
Ook wel door wat ik aantrof.
Ik heb zelf dus zes jaar als DG echt geprobeerd
om daar een soort nieuw elan in te brengen.
Ook een wat andere, opener cultuur in te brengen.
En wat ik eigenlijk aantrof was angst.
Onzekerheid.
Een top die geen anker meer had.
Ja, dat vond ik eigenlijk heel erg teleurstellend.
Dat kennelijk in een aantal jaren tijd…
Dingen die in de top gebeuren zo’n grote
invloed hebben op mensen.
Een van de dingen die moest gebeuren was,
dat onderzoek moest van start.
Mijn voormalige secretaresse belde mij op,
die zei: Hans,
wil je alsjeblieft zelf even langskomen bij de mensen om ze gerust te stellen.
Dus ik ben gewoon als SG, waarnemend SG,
ben ik naar die mensen gegaan.
Van, ja, we gaan een onderzoek doen maar jullie
hoeven je geen zorgen te maken.
Je moet gewoon vertellen wat je weet.
Dus wat ik aantrof was…
En ook wel de roep om hulp.
Een van de DG’s zei: Hans, wil je ons helpen
een team te zijn?
Ik kwam binnen, van de een op de andere dag.
Een uur voordat de bewindslieden kwamen,
heb ik een uur met de top gesproken.
Gezegd van: nou, ik kom hier tijdelijk.
Ik doe het naast mijn baan bij OCW maar ik
ben hier voor drie kwart van de tijd, ongeveer.
En, nou, wat moet er gebeuren?
De begroting, er moest een commissie gevormd worden.
Zo had ik een vijftal punten die ik moest
doen.
Ik zeg: is er nou nog iets?
‘Hans, wil je alsjeblieft helpen dat wij
weer een team worden?’
Dus wat je zag is, iedereen ging zijn eigen
schuttersputje in.
Als mensen zich niet veilig voelen, dan gebeurt dat.
Dat trof ik aan.
En dat vond ik buitengewoon teleurstellend.
Wat was er misgegaan?
Ik vind het moeilijk om daar een gezaghebbende
uitspraak over te doen.
Want ik heb het niet meegemaakt.
Ik heb natuurlijk veel gehoord.
Maar de bottom line is: als er geen eenheid
in de top is, gaan mensen toch hun eigen veiligheid zoeken.
In hun eigen, wat veiliger domein.
Dat is toch wel de bottom line, denk ik.
Hoe vlieg je dat aan?
Eigenlijk gewoon door mijzelf te zijn.
Dus ik vond het ook helemaal niet zo’n ingewikkelde vraag.
Door gewoon weer te zijn wie ik ben.
De meeste mensen, eigenlijk al die mensen,
kennen mij.
Dat helpt natuurlijk enorm.
Ze kennen mijn stijl, ze weten wie ik ben.
En ze vertrouwen me.
Ik heb wel één ding specifiek gedaan daarvoor.
Dat ik zei: jullie zijn zo, elke dag, bezig
met het dichtlopen van de dagelijkse problemen.
Terwijl de top ook over strategie zou moeten gaan.
Dus ik heb wel een start gemaakt met praten
over strategie.
Ook met Van der Steur erbij,
die vond dat ook interessant.
Toen heb ik nog een overleg gedaan met Siebe,
toen ik wist dat Siebe daar zou komen.
Heb ik tegen Siebe gezegd: ik start alvast
om een paar keer met de top
over strategie te praten.
Want ook daar over praten met elkaar heeft
een verbindende werking.
Dan ben je weer met elkaar bezig.
In plaats van allemaal te rennen in je eigen
domein om de dagelijkse problemen op te lossen.
Ja, om een team te zijn moet je over gemeenschappelijke
dingen kunnen praten.
En de strategie is echt het domein van de top.
Dus daar moet je ook met elkaar tijd voor maken.
Aan de slag bij OCW
OCW is een directeurendepartement, en directeuren zitten er al heel lang.
Dat was een belangrijke waarneming.
En ik heb na een niet al te lange periode
de boodschap uitgedragen van…
Nee, en ik kreeg een kans.
Er gingen in korte tijd drie DG’s weg.
Dus ik kon nieuwe DG’s benoemen.
Dat was best wel lastig.
Want daar ging een stuk ervaring weg maar
ik had ook de kans om nieuwe mensen te benoemen.
En er waren ook directeuren met de ambitie
en die zijn het niet geworden.
En dat was ook een boodschap naar de directeur.
Want vervolgens hebben ze gevraagd of ze mobiel
wilden zijn, interdepartementaal.
Dat zijn echte OCW-mensen.
Vervolgens heb ik gezegd: ik heb een paar ambities.
Ik wil gewoon nieuwe mensen van buiten
in dit departement, op directeur-posten.
En ik wil 40 procent vrouwen in de top.
Dat is mijn kompas.
En daar ga ik niet iets…
Dat betekent dat ik bij elke mutatie dit kompas
gebruik.
En ik heb de directeuren, in dit geval, gezegd:
als je onderwijspersoon wilt zijn, dan moet
je misschien naar het veld gaan.
Want daar is het echte onderwijs.
En een aantal hebben dat ook gedaan.
En met succes.
En zo is er van lieverlee ruimte ontstaan.
Ik ben in het begin wel enigszins voorzichtig geweest.
Want dat is een nadeel als je binnenkomt en
je kent de organisatie niet.
Dus ik heb daar wel even tijd voor genomen.
Om te snappen: wat is hier aan de hand?
Hoe wil ik interveniërend?
Koos had een hele grote reshuffle gedaan met
de directeuren, maar ze waren daardoor
wel allemaal gebleven.
Alleen op andere posities.
Dus ik dacht: ga ik iets groots doen
of doe ik het gewoon stapsgewijs?
En ik heb gekozen voor: ik ga niet een grote
reorganisatie doen, ik ga gewoon zeggen
wat ik belangrijk vind en wat de koers is.
En daarbinnen ga ik gewoon elke mogelijkheid benutten
om daar voor lieverlee verandering in aan te brengen.
Ja, dus dat is eigenlijk de diagnose die ik gesteld heb
en de werkwijze.
Het probleem van verkokering en ook wel
de kritiek die er interdepartementaal was,
dat OCW wel weinig toegankelijk was voor de andere
departementen.
Want OCW stond er niet slecht, maar ook niet
heel erg goed op.
Zeker niet bij de andere departementen.
Dus ik vond het heel belangrijk om van verschillende
departementen mensen binnen te krijgen.
Dat is ook gelukt.
Want ze zijn van EZ binnengekomen, van SZW, van VWS.
Dus ik heb uit die hoeken een aantal mensen binnengehaald.
En die maken andere verbindingen binnen het Rijk.
Dus wat er eigenlijk een beetje aan ontbrak is,
dat de ABD daar die mobiliteit niet
op gang heeft weten te brengen.
En dat is me uiteindelijk wel gelukt.
Bewindslieden spelen een rol
bij DG-benoemingen
en de SG gaat over de directeuren
Daar heb ik mij aan gehouden.
Ik weet ook wel dat er op departmenten directeur-benoemingen
zijn geweest waar de politiek behoorlijk invloed
op heeft gehad.
Ik heb altijd die grens scherp getrokken.
Je mag maximaal goede mensen aanleveren.
Maar uiteindelijk beslis ik erover.
Want wij hebben hier een cultuur waarin wij
verantwoordelijk zijn voor die…
Als morgen een andere politicus komt, die
organisatie moet gewoon staan.
Daar ben ik verantwoordelijk voor.
En hier ligt de grens.
Het SGO
Ik vind…
De belangrijkste verandering is dat ik in
de loop der jaren, met ook de nieuwe generatie
die voor lieverlee SG werd, er meer een sfeer
kwam van meer openheid.
Dus de hele discussie over wat wel
en wat niet, transparant.
Maar vooral, denk ik, de invloed die…
De rol die we kozen bij de wekelijkse ministerraad-agenda.
Waarin we eigenlijk ook checkten: zitten hier
nou nog punten op de agenda waar we ambtelijk
ruzie over maken, die we politiek maken?
Dus wij proberen de agenda voor de ministerraad
te zuiveren van ambtelijke, onderliggende
discussies.
Die moeten wij oplossen.
Dus soms haalden we dingen van de agenda,
omdat we echt vonden dat dit niet rijp was voor besluitvorming.
Omdat de ambtelijke discussie dan tot politieke
discussie wordt gemaakt.
En ik vond ook de gesprekken daarover dan
ook professioneel.
Namelijk: wij hebben ons werk nog niet goed gedaan.
Wij moeten ons werk beter doen.
Wij moeten bewindslieden niet…
Als je naar het verleden kijkt, die ministerraden
die in het verleden zo lang duurden, dat waren
toch ook vaak gewoon onuitgesproken ambtelijke
discussies die politiek gemaakt werden.
Dus maximaal ook als voorportaal faciliteren
dat de bewindslieden het alleen over de politieke
geschilpunten hebben en niet over de ambtelijke discussies.
En ik had ook meer het gevoel dat het meer
een eenheidsclub was.
Dat was ook wel onder Wim Kuijken al wel gedaan hoor.
Dus ook van lieverlee, ook bij die kabinetsformaties,
brieven schrijven, enzo.
Dat waren allemaal stapjes dat er meer een
eenheid kwam.
En dat niet iedereen voor zijn eigen ding ging.
Wat ook geïntroduceerd is, dat vond ik ook wel mooi
is de jaarlijkse personeelsschouw de DG’s.
Die was eigenlijk…
Departementen zetten maar mensen op de lijst
van potentiele DG’s, DG-abelen.
En ik weet nog dat ik, toen ik binnenkwam,
dat ik zei:
ja, maar hoe komen die mensen nou op lijst?
Wat zit daar eigenlijk voor proces onder?
Wat weten we eigenlijk van elkaar?
Over die mensen?
Eigenlijk niet zoveel.
Dat betekende bijvoorbeeld dat ik bij OCW
drie DG-abelen van de lijst gehaald heb.
Stonden er drie op.
En we hebben toen een toetsingsproces gedaan
en dat is nu de jaarlijkse schouw geworden,
waarin er veel opener gekeken wordt:
als jij vindt dat iemand DG kan worden, dan moet een
ander dat ook vinden.
Want in ons systeem moeten ze wel kunnen switchen.
Dus wij moeten meer tijd stoppen in
ook te praten over de mensen.
Uiteraard worden ook wekelijks de, je zou
kunnen zeggen, beeldvormende incidenten besproken
met elkaar.
Daar is ook ruimte voor, om dat te doen.
En afhankelijk van wat er gebeurt of mensen zwaar
beschadigd worden,
dan heb je het daar ook met elkaar over.
Alleen als het gaat om: wat kan je daar nou
concreet aan doen?
Moet ik zeggen dat we ook niet echt een instrumentarium
hebben om dat te doen.
Want je komt al heel snel defensief over.
Het is eigenlijk bijna de onmacht, als erover
gesproken wordt, als je geschoren wordt,
dat je bijna stil moet zitten.
En je hebt het er wel over, en tegelijkertijd
is het meer dat je het erover hebt om elkaar
een hart onder de riem te steken dan dat je
vanuit die gedeelde waarden heel erg veel invloed kan hebben.
Balans zoeken in loyaal zijn
en het hebben van een beleidsopvatting
In het rapport Werk aan Uitvoering hebben we wel openingen gemaakt
om dat gesprek tussen Uitvoering en het parlement
dichter bij elkaar te brengen.
Ook door die grote scheiding van beleid en Uitvoering is dat heel erg uit elkaar gedreven.
En ook doordat kerndepartementen steeds verder
afgeslankt zijn, en steeds meer bijna de ondersteuner
van het politieke bedrijf zijn geworden in
plaats van een zelfstandige beleidsoriëntatie.
Die ze samen met de samenleving en de uitvoering maken.
En eigenlijk zitten we nu aan een fase van kentering,
om daar echt weer een hele nieuwe
balans in te vinden met elkaar.
Tegenspraak
Ik vind dat je als SG strepen moet durven trekken.
En ik vond bij die terugblik op dat dossier van die PGB,
dat er geen rode lijnen waren getrokken.
En dat je dat als SG, als je weet dat die
rode lijn wel getrokken moet worden,
omdat je ook inziet dat het anders niet goed gaat.
Dan vind ik ook dat je de plicht hebt omdat te doen.
Ik heb het bij Jet Bussemaker één keer gedaan,
toen de Kamer aandrong op uitvoeren van faciliteit
voor de mensen in het MBO.
Het moest allemaal snel en het moest meteen.
Nou, ik heb het toen met Rob Kerstens besproken,
die DG DUO was.
‘Rob, kan dit?’
Rob zei: nee, dit kan nu niet.
Dan loopt de machinerie vast.
Nou, dan ben ik samen met Rob naar de minister gegaan.
Ik zeg: Jet, het kan niet nu.
Als je wilt dat je het nu toch doet, dan krijg
je nu van mij een formeel advies waarin ik
dit ten stelligste ontraad.
Het is aan jou de keus.
Jij maakt de politieke afweging.
Ik ben verantwoordelijk voor mijn advies,
jij bent verantwoordelijk voor de keuze.
En zij heeft er toen voor gekozen om het advies te volgen.
En inmiddels is het geregeld, maar toen kon het niet.
De actualiteit en de lange lijn
En dus heb ik als SG altijd gezegd: er zijn
al zoveel mensen die met de actualiteit bezig zijn,
laat mij dan de lange lijn maar doen.
Laat ik zorgen dat ik vooral kijk naar strategie
en de lange ontwikkeling.
Of de uitvoering wel goed toegerust is.
In plaats van de hectiek van alledag.
En de hectiek van alledag, hoe dat komt…
Dat is toch een sterke politieke dominantie.
En de mediacultuur is natuurlijk ook zo veel
groter geworden.
In het hele politieke discours is gewoon de
druk van het parlement en de actualiteit zo groot,
die slurpt gewoon de energie …
Je ziet eigenlijk dat de beleidsdirecties
grotendeels doe-clubs zijn geworden.
En dat je dus een kennis- en strategiedirectie
moet inrichten om voor de lange termijn te zorgen.
Die je samenstelt uit verschillende onderdelen.
Dat je gewoon dedicated teams maakt, multidisciplinair, die je gewoon
een aantal vraagstukken laat verkennen.
En dat is een hele andere manier dan dat je
zegt: de basisorganisatie, de basisstructuur,
die hebben we nu eenmaal nodig om beslissingen te nemen.
Maar de werkwijze om beleid te maken,
die moet je daar eigenlijk omheen organiseren.
Dat is eigenlijk hoe het volgens mij in de
toekomst beter zou moeten.
En wat heb je nog meer nodig?
Nou, je hebt ook mensen nodig die in staat
zijn om de kennis aan te boren.
Als je klein bent, dan moet je slim zijn om
andere mensen te verbinden.
Er zit natuurlijk heel veel kennis, bijvoorbeeld,
bij onderwijs in het onderwijsveld.
Bij kennisbureaus zit kennis.
Hoe organiseer je die kennis vanuit het departement?
Daar heb je wel een bepaalde basiskennis voor nodig.
Want je moet nog wel weten hoe het zit.
Goed op de inhoud en goed in samenwerken
Maar hebt daar dus ook een goede mix bij nodig.
En de ABD heeft dus goed werk gedaan om de
verkokering te doorbreken.
Maar de manier waarop dat gaat, dat mensen
soms al na drie, vier jaar van één departement
naar het andere gaan…
Je kan de mobiliteit ook veel slimmer organiseren.
Ik ben echt voorstander van mobiliteit tussen
beleid en uitvoering, maar dan wel op hetzelfde kennisdomein.
Dan ontwikkel je…
Dan heb je cumulatieve kennis.
Precies.
En dat is wat er onvoldoende gebeurt.
Dus ik hoop echt dat de komende jaren de ABD
veel meer die kant opgaat.
Om die kennisstructuur gewoon echt te versterken.
Dat is echt nodig.
Bekijk alle interviews op
www.detopkijktom.nl