Interview Roel Bekker

Interview met Roel Bekker
Secretaris-generaal ministerie van VWS (1998-2007)
en programma-secretaris-generaal Vernieuwing Rijksdienst, ministerie van BZK (2007-2010)

Geïnterviewd door:
Erik-Jan van Dorp, juni 2021

Na Rechten in Groningen naar VROM

- Ja, VRO.

Milieu had nog nooit iemand van gehoord.

- Dat kenden we nog niet.

- Dat zat een beetje in de buurt van
Volksgezondheid. Maar zelfs daar was het nog

niet in de naam ondergebracht. Volksgezondheid zat
bij Sociale Zaken. En Volkshuisvesting was toen,

ja de motor en Ruimtelijke Ordening was een
beetje het strategisch kader daarvoor. Maar het

ging vooral over bouwen, grote bouwprogramma’s.
En daar ben ik in december 1970 begonnen.

Het ministerie

Ja, dat was natuurlijk, wat ik zeg, een
ministerie dat heel sterk in het teken stond

van woningbouwproductie. De wederopbouw was
nog volop aan de gang. Maar ook, eigenlijk,

het hele politieke discourse over volkshuisvesting
ging over de hoogte van het woningbouwprogramma.

Ik heb nog ietsje later, in een functie dat ik
er zelf bij betrokken was de piek van 140.000

woningen per jaar meegemaakt. Dat waren nog
eens tijden. Maar bouwen, bouwen, bouwen…

Er is wel wat discussie over. Maar niet
vergelijkbaar met toen. Toen was het zowel

aan de bouwkant als aan de huurkant, was het
wekelijkse Kamerdebatten. De meest ambitieuze,

de meest veelbelovende Kamerleden begonnen
altijd met volkshuisvesting. Dus Hans Wiegel

is begonnen met volkshuisvesting. Hans van
den Doel was volkshuisvesting. Willem Aantjes,

volkshuisvesting. Andriessen, Frans Andriessen.
Allemaal volkshuisvesting. En het idee was:

als je volkshuisvesting beheerst, dan beheers je
alles. Dat want daar kom je alles tegen. Het is

dus politiek erg belangrijk. Het is ingewikkeld.
Het is bestuurlijk ingewikkeld. Het is technisch

ingewikkeld. Het is financieel ingewikkeld. Wij
hadden verreweg de grootste begroting van de

hele Rijksdienst omdat alle woningwetwoningen,
werden gefinancierd binnen de rijksbegroting.

Nog geen spoor van managen

Ik was niet erg onder de indruk van de
kwaliteit. Er zijn wel eens van die mensen,

nou mijn goede vriend Herman Tjeenk Willink
bijvoorbeeld, die praatte altijd met weemoed

over de, hoe goed het allemaal vroeger was bij
de overheid. Nou, niet in die tijd hoor. En dat

weet Herman ook wel. Nee, er werd absoluut niet
gemanaged. Er gebeurde vreselijke dingen: er werd

met geld gesmeten, er was soms sprake van
behoorlijke fraude, integriteitsinbreuken…

Maar ja, het liep. Het was natuurlijk
ook, ja de macht van het geld. Dus er

werden niet zoveel vragen bij gesteld.
En het doel heiligde de middelen ook.

De SG-functie en de eerste tekenen
van processtroomlijning: bureau SG

Je had in die tijd nog geen bureaus SG, die werden

in die tijd vormgegeven. Eigenlijk werd er
een, was ik een soort eerste revival van de

SG-functie. De SG-functie was natuurlijk na de
Tweede Wereldoorlog een beetje besmet geweest.

Directeuren-generaal, die hadden echt het
voortouw, hadden ook dezelfde rang als de

SG’s. Nog steeds. Heel merkwaardig. Maar
het is wel zo. Maar toen zo rond 1970 werd

toch de behoefte aan wat meer managementimpulsen,
betere organisatie, en wat minder die monomanie

van die verkokerde directoraten-generaal.
Dus de SG-functie werd ietsje belangrijker.

En om de SG te ondersteunen kregen de meesten
ook een plaatsvervangend SG en een bureau-SG.

Die plaatsvervangend SG was nog niet
een vrijgestelde plaatsvervangend SG.

En in het geval van volkshuisvesting,
was dat het hoofd Juridische Zaken.

Ministers met een lage drempel

Ik had ook wel het geluk dat ik vrij snel bij
ministers terechtkwam die een lage drempel

hadden. Mijn eerste twee ministers hadden
dat niet. Schut ging nog wel. Maar de tweede,

Udink, ik denk dat die niet met meer dan
vijf ambtenaren ooit heeft gesproken.

Dus hij gaf zijn opdrachten aan
het apparaat alleen schriftelijk.

Dus hele precieze memootjes, waarin precies stond

wat die wilde hebben. Dus dat vond ik op
zich ook wel weer interessant. Maar wel…

- Hè, dus hij stuurde wel departementen aan…

- Ja.
- …maar je zag hem niet zeg maar?

- Nee. Hij zat samen met de SG,
hadden ze twee kamers. Ze hadden

één secretaresse. En daar kwam je
nooit. Je kon die gang niet eens op.

Inlevingsvermogen

Wat ik altijd wel geleerd heb daar
– maar misschien had ik het elders ook

wel geleerd – is dat je je voortdurend moet
verplaatsen in de positie van de ander. Kijk,

een minister is een hondenbaan. Dus het heeft
niet zoveel zin om allerlei wijsneuzigheden aan

die minister mee te geven, want die heeft
het al lastig genoeg. Je moet een beetje

anticiperen op zijn problemen. Nou had Gruijters
niet veel hulp nodig. Dat was ook wel aardig,

die wilde eigenlijk niet laten merken
dat die ambtelijke ondersteuning had.

Dus bij Kamerdebatten was ik de enige die
mee mocht. En ik had zelfs de instructie

dat ik niet zichtbaar mocht zijn in de
ambtenarenloge, die zat toen nog boven,

want zegt die: ja, dan denken ze misschien
dat ik het niet allemaal zelf weet. Dus

hij had ook geen, hij kreeg
geen nota’s mee of wat dan ook…

- Nee, dat werd gezien als een soort zwaktebod.

- Ja, hij deed alles uit zijn hoofd. En ik moest
maar zorgen dat die een beetje voorbereid was.

En ik mocht dan het stenografisch verslag na
afloop oppikken en meer van die dingen… En dus

ik zat in een ja, tamelijke unieke positie. En
dat was later bij Gerrit Brokx werkte dat een

beetje op dezelfde manier. Gerrit had wel veel
meer ambtelijke ondersteuning nodig. Dus die,

uitgeschreven speeches enzovoort. Maar die
had ook een hele lage drempel. Beelaerts van

Blokland was wat, nou iets minder toegankelijk,
maar eigenlijk wel heel toegankelijk. Dus wat

ik vooral geleerd heb is, ja je te verplaatsen
in de positie van hen en je af te vragen van

wat kun je nou doen om hun toch al zware leven
wat makkelijker te kunnen maken. En een van de

dingen die dan wel helpt is een beetje orde in de
zaak brengen en zorgen dat het niet teveel wordt.

Dus een van de dingen die ik wel leerde was
ordenen, reduceren, prioriteiten stellen,

hoofdzaken, bijzaken… Als je dat niet
doet in de top van zo’n ministerie,

dan wordt zo’n minister overspoeld met stukken.
En dan op een klassieke manier gaat het fout,

want dan blijkt toch dat het ene belangrijke
stuk net onderaan terecht was gekomen en

net niet gezien. Nou, we hebben het weer
gezien met Asscher en de toeslagenaffaire,

die ook net uitgerekend die ene belangrijke
nota niet gezien heeft. En dus dat leerde ik

wel aardig. En nou goed, dat hangt verder
erg van de persoon af hè. De ene minister,

ik zei al Gruijters, was een en al zekerheid
en relaxedheid. Dus die kwam ’s ochtends om

half tien op het ministerie en om vijf uur
was die verdwenen. En dus die, ja die had

een hele andere manier van ondersteuning
nodig dan bijvoorbeeld Schaefer. Schaefer,

die vocht de strijd van loopgraaf tot loopgraaf
hè, die ging opbouwprojecten hoogstpersoonlijk af.

VWS

SG die zat er nog, had een nieuw
bestuderingsmodel ook ontworpen, waar niemand

iets in zag. Maar er waren veel discussies in het
parlement, veel kritiek ook op de staatssecretaris

Erica Terpstra, maar ook op Els Borst, van dit
departement functioneert niet. Het departement

had ook het nadeel, het zat in Rijswijk, dus
het speelde nooit de thuiswedstrijd. Het werd

ook door iedereen een beetje aangekeken als
nou, het hoort er niet echt bij. Het had ook

wel een beetje die stijl. Het had een beetje een
doktersstijl hè. En dokters zijn niet de beste

in communicatie. Een dokter is toch meer degene
die de diagnose stelt en zegt van zo gaan we dat

doen. Nou, dat was niet helemaal meer de stijl
die je moest hebben. Dus het was een ministerie

dat er gewoon buitengewoon slecht voorstond, met
veel belangstelling van kritische samenleving,

die zeiden van: dit is een puinhoop, enzovoort,
enzovoort… En ja, dat kwam allemaal een beetje

op de nek terecht van de ambtelijke top, de SG en
de DG’s, die ook een nieuw besturingsmodel hadden,

wat niet erg aansloot op de realiteit. De generaal Volksgezondheid kwam ook van buiten.

Het was een medicus. Dat was geen gelukkige
benoeming. En de SG kwam van Sociale Zaken,

was daar de SG geweest. Dat was denk ik ook
niet helemaal een gelukkige benoeming. Maar ja,

voor Els Borst wel aantrekkelijker, want
de eerste keer een vrouw die als SG werd benoemd.

En bovendien een partijgenoot, D66. Dus dan
zie je maar dat je daar toch voorzichtig mee

moet zijn met politieke benoemingen. Nou,
ja dus er moest een nieuwe SG komen. Van

binnenuit was dat uitgesloten, want het
was net een, allemaal onderzocht. Het was

trouwens onderzocht door Twynstra
Gudde, daar was ik niet bij betrokken.

Aan de slag als SG

Het begint natuurlijk met je af te vragen wat nou
het probleem is waar in dit geval VWS voor stond.

En dat in twee delen. Eigenlijk het inhoudelijke
probleem: hè, wat is nou de beleidsuitdaging?

En het organisatorische probleem van hoe staat de
zaak ervoor, hoe gaat men met elkaar om, wat zijn

de mensen die het kunnen en wat zijn de mensen
die het niet kunnen. Dus ik heb me eigenlijk

een beetje op die twee dingen geconcentreerd.
Ik heb ook heel snel gezegd: ik wil zelf een

plaatsvervangend SG aantrekken. Ik heb vanaf dag
één eerst een externe zelfs als plaatsvervangend

SG gehad: Ruud Kok. En ja, die kwam wel van
het rijk, maar die, hele goede accountant, die

gewoon ingehuurd is voor een paar maanden.
En daarna Kees van het Veen die

plaatsvervangend SG werd en de zaak goed
kende. Waardoor ik, ja ook met volle kracht

kon beginnen aan het opruimen van de
interne organisatorische problemen.

Mijn schatting was ook dat
Els Borst niet de ruimte

had om veel nieuw beleid te maken. Die had wel…

- Politiek gezien bedoel je?

- Politiek gezien.

Die had een medisch ethisch portefeuille die
heel belangrijk was. Nou, daar wist ze zelf

veel meer van dan wie dan ook. Dus
ja, daar zat ze niet te wachten op…

Maar mijn schatting was dat ze in het,
in laat maar zeggen, het echte beleid,

het gezondheidszorgbeleid, dat ze daar
niet zo vreselijk veel ruimte zou hebben

om dingen te doen. Er hing natuurlijk al
jaren boven de markt een stelselherziening.

Ja, en verder was een volksgezondheidsbeleid,
was tijdelijk incident gedreven, veel crises,

ook in de publieke gezondheid
veel crises: de Bijlmerramp en de

legionella in Bovenkarspel en meer van
die dingen, grote branden in Volendam.

Maar ook veel voedselschandalen
bijvoorbeeld. Hè, de dioxinecrisis

en dergelijke. Daar heb ik ook vreselijke fouten

gemaakt hoor. Dat, ik heb een keer met
de dioxine in kippen herinner ik me nog,

dat door de Keuringsdienst van Waarde, voorganger
van de, de Voedsel- en Warenautoriteit, en die

waren daar verantwoordelijk voor. Die hadden
signalen dat er sprake was van dioxine in kippen

en dat dat een beetje in België zat. Maar het leek
geen aanleiding om in Nederland erg verontrust te

worden. Maar toen kwam er op het gegeven moment,
ik herinner me nog goed, dat was donderdagmiddag.

kwam er een korte nota van de...

- De Keuringsdienst ja.

-…de Keuringsdienst van Waren, dat er
een koppel soepkippen, met dioxine besmette

soepkippen was aangetroffen. En ik dacht: nou,
een koppel met dioxine besmette soepkippen,

dat zal toch niet zo’n vaart lopen. De minister
had het hartstikke druk gehad die week,

dus ik dacht: nou, ik zet hem er braaf op en
we zien volgende week wel hoe zich dit verder

ontwikkelt. Maar ineens op zaterdag grote kop
in de Telegraaf dat er enorme hoeveelheid met

dioxine vergiftigde soepkippen in Nederland waren
en dat dat gemeld was aan de secretaris-generaal,

maar dat die de minister daarover niet had
geïnformeerd. Dus toen heb ik de hoofdinspecteur

meteen gebeld: ‘Jongen, was is er nou aan de hand
hè?’. Hij zegt: ‘Ja, dat wist je toch?’. Ik zeg:

‘Nee, dat wist ik helemaal niet.’. Hij zegt:
‘Dat heb ik nog gemeld, donderdagmiddag nota

dat en dat.’. Ik zeg: ‘Ja, daar stond in
een koppel soepkippen.’. ‘Ja’, zegt die,

‘een koppel soepkippen.’. Ik zeg: ‘Ja, een koppel
soepkippen, dan denk ik aan tien soepkippen.’.

Hij zegt: ‘Oh, wist u dat niet? In onze kringen
is een koppel soepkippen 30 ton soepkippen.’.

Wat ik als zei, je taak als SG is: je bent de
trait d’union, de verbindingsschakel tussen

het departement en de minister, de filter
ook. Je ordent daarin en je selecteert. En

er gaat zo nu en dan eens wat fout. En ja,
dat is dan jouw schuld. En dan mag je maar

hopen dat je een minister hebt die daar
niet al te snel zenuwachtig van wordt.

De affaire Van Lieshout

Voorafgaand aan de start van
een minister neemt de SG,

een SG altijd contact op met de beoogde minister
om eens even wat dingen door te praten. Ik

kende de heer Bomhoff bovendien heel goed. Ik kon
het eigenlijk altijd heel goed vinden. En nou,

in dit geval ging dat dus ook zo, we hadden
ook een heel prettig gesprek. Maar aan het

eind nam hij mij nog even mee de tuin in, weet ik
nog wel, in Nijenrode, waar die hoogleraar was,

hij zei van ja, ik heb ook nog iets speciaals. Ik
wil Van Lieshout niet als, daar wil ik niet mee

samenwerken en ik wil hem zelfs niet ontmoeten. En
daar had Bomhoff ook een aantal overwegingen voor.

Waarbij ik zei van ja, dat gaat natuurlijk
zomaar niet, dat is strijdig met het systeem

dat we hebben, bovendien vind ik
je argumentatie niet erg valide,

want je hebt hem nog nooit ontmoet. Ze hadden
elkaar nog nooit ontmoet, ook in het verleden.

Ik kan me goed voorstellen dat als je in het
verleden eens een denderende ruzie hebt gehad,

dat een nieuwe minister zegt van ja, met die man,
daar heb ik zo’n vreselijke ervaring mee, daar wil

ik niet mee samenwerken. En die voorbeelden heb ik
ook wel gezien. Dat komt voor. Maar hier hadden ze

elkaar helemaal niet ontmoet. En de argumenten
van Bomhoff dat was flinterdun. Dus zelfs ook in

juridische termen zou dat al een groot probleem
zijn geworden. Dus ik zei: ‘Ja, ik ben het niet

met je eens. Ik vind je argumenten ook niet,
dat past niet in de wijze waarop wij dat doen,

maar bovendien ik vind je argumenten niet goed. En
je krijgt er een heleboel gezanik over. Dus nee,

mijn advies is om deze weg niet te bewandelen
en toch minimaal eerst een fatsoenlijk gesprek

te hebben voordat we andere dingen gaan
doen.’. Nou, dat was eigenlijk de stand.

Wat er gebeurde was natuurlijk, wat ik ook wel
voorspeld had, dat dit niet intern bleef. Ja,

als je aankondigt dat je niet iemand wilt
ontmoeten, terwijl het eerste wat er gebeurt

op een departement is een ontmoeting met de
ambtelijke top. Dat kon al niet doorgaan.

Dus de pers, die stortte zich erop. Remkes
heeft toen ook nog voor de pers ook gezegd:

ja, van ontslag kan geen sprake zijn. Dat was
ook nooit het verlangen van Bomhoff hoor. Dat

moet ik hem wel nageven. Bomhoff zei tegen
mij van jij gaat over de gezondheidszorg,

maak hem maar ziekenhuisdirecteur, dat kun jij
zo regelen. Ik zei: ja dat, zo werkt dat niet…

Nou, wat we toen gedaan hebben. We hebben
uiteindelijk toch, we hebben de landsadvocaat

erover geraadpleegd… Want ik zei: stap één is
toch hoe je het wendt of keert, een gesprek

tussen jullie beiden. Nou, dat heeft toen na
een paar dagen, nadat Bomhoff was begonnen,

heeft dat gesprek plaatsgevonden. Dat is het meest
wonderlijke gesprek dat ik ooit heb meegemaakt.

Op de kamer van Bomhoff. Tussen Bomhoff en Van
Lieshout. Ik zat waar ik nu zit. Daar zat Bomhoff.

En daar zat Van Lieshout. En die hebben een half
uur lang niks tegen elkaar gezegd. Bomhoff heeft

nog eens zijn punten, zijn drie punten herhaald.
En Van Lieshout heeft gezegd dat die zich daar

niet in herkende. En ik heb nog wat pogingen
gedaan om iets van een gesprek op gang te brengen.

Het ging niet. En daarna was de conclusie van
ja, Bomhoff: mijn mening is niet veranderd. Dus

toen heb ik een, ik zeg: nou, ja ik blijf je
loyale SG, maar ik wil dan wel een expliciete

dienstopdracht hebben om de vervolgstappen
te nemen. En ik heb het in de tussentijd ook

met Peter van Lieshout goed afgestemd. En
ja, als een soort van deus ex machina kwam

toen minister De Geus met het voorstel om Van
Lieshout als project-DG in dienst te nemen.

Herstelwerk?

Naar het apparaat toe was er buitengewoon veel
herstel… Er was natuurlijk al een behoorlijk

wantrouwen ten opzichte van Bomhoff. Enerzijds
in verband met zijn partijkleur, anderzijds ook

in verband met zijn opvattingen: erg veel kritiek
ook op het volksgezondheidsbeleid en alles moet

anders. Dus er was een behoorlijke scepsis. Dus
nou moest ik wel een manier voor vinden. Er was

ook wel een aarzeling over zijn manier van
werken. Ook bij mij trouwens. Ik zei al:

ik kende hem heel goed, ik kon het altijd wel goed
met hem vinden. Maar ik had hem nog nooit bezig

gezien als leider van zo’n grote organisatie.
Is die ook nooit geweest. En dat deed die op een

toch wel wonderbaarlijke manier. Natuurlijk hoogst
slim, kon veel overzien, maar werkte niet volgens

de patronen zoals je die bij het departement
graag zou zien. Dus hij benaderde Jan en alleman,

confronteerde ook in het openbaar iedereen met
andere uitspraken, speelde mensen tegen elkaar

uit, was buitengewoon energiek, heel ijverig,
was elke ochtend om half acht op het ministerie…

De verkokering voorbij,
een bijzonder project

Wij zijn in het SGO, zo rond 2000 eigenlijk
voor het eerst begonnen met het nemen van

initiatieven. Daarvoor was het, stelde het
niet zoveel voor. Maar er werd wat meer

structuur ingebracht. Ook een beetje mijn
stijl altijd wel, wat structuur, wat orde.

En we hadden een aantal SG’s toen die wel wat
wilden veranderen. Je zei even: alle SG’s. Nou,

dat lag genuanceerder. Laten we het zo maar
zeggen. Er werd verschillend over gedacht.

Maar we hebben toen een aantal Rijks-brede
rapporten gemaakt, in dienst van het Rijk.

Een van de dingen die we toen heel slim
hebben gedaan – vind ikzelf – is we,

hebben in een heel vroeg stadium met Wijffels,
de kabinetsformateur, contact opgenomen. We

hebben niet een brief gestuurd. Ik vind wat ze
nu doen tegenwoordig die brieven, de tweede week

nadat de formatie is begonnen schrijven ze
een brief met in hele algemene termen waarin

vooral staat van er moet niks veranderen…
Dat maakt op de formateur niet veel indruk

schat ik. Wij hebben toen tegen Wijffels gezegd
van wij zijn best in voor grote veranderingen,

hebben daar ook ideeën over, alleen willen we
wel zeker weten dat het goed landt. Dus geef ons

een signaal als je het gevoel hebt dat het het
juiste moment is of als je ons nodig hebt. Nou,

wat bleek in die kabinetsformatie, dat ging
voort en voort – Beetsterzwaag Lauswolt zaten

we allemaal – en dan waren ze er bijna uit,
alleen op het punt van de vernieuwing van de

overheid hadden ze nog geen overeenstemming.
De meningen liepen enorm uiteen; PvdA wilde

alle waterschappen opheffen, en het CDA wilde
geloof ik het Ministerie van Onderwijs opheffen…

Allemaal, het vloog alle kanten op, en er moest
ook nog fors bezuinigd worden, er moest nog een

bezuiniging van een miljard worden ingeboekt.
Dus men was het niet eens. En toen kregen wij

van Wijffels vanuit Beetsterzwaag – ik weet
nog heel goed hoe dat ging – kregen wij het

signaal van als jullie nu heel snel een
plan kunnen insturen dan is dat, ongezien

akkoord. Dus toen hebben wij ‘de Verkokering
voorbij’ razendsnel in elkaar getimmerd,

met als lokkertje 15.000 fte minder,
is laten we zeggen grofweg een miljard.

SG Vernieuwing Rijksdienst
en de voorwaarden vooraf

Nee. Ik heb een van de, ik heb natuurlijk
een aantal voorwaarden gesteld voordat ik

benoemd was. De eerste voorwaarde was dat
ik het recht wilde hebben om rechtstreeks de

premier te benaderen. Dat vond Guusje ter Horst,
de minister van BZK, helemaal niks. Maar ik zei:

ja, ik claim dat toch. En de tweede, was
de voorwaarde richting de SG’s dat zij,

dat ik A. lid zou blijven van het SG-college,
en B. dat zij mij maximaal zouden steunen.

Dus er lag vast, dat het plan zou worden uitgevoerd.

- Betekent dat dan iets dat dat dan vastligt
of dat je een directe lijn hebt met de premier?

- Ja, de lijn naar de premier is natuurlijk heel
aardig omdat je die vooral niet moet gebruiken.

Maar iedereen die weet dat het kan. En ik had
ook afgesproken, ik had ook met Guusje ter Horst

wel bedongen, dat we eens in de zoveel maanden
een overleg zouden hebben met de premier en de

vicepremier. Dat helpt wel, dat geeft je toch als
ambtenaar de nodige dekking. Maar het was toch

vooral de loyaliteit aan, van de collega SG’s,
die ik ook allerlei rollen heb gegeven. Ik heb

toen heel snel een plan gemaakt. Ik kon heel snel
starten, omdat we natuurlijk alles klaar hadden,

hadden we binnen twee/drie maanden, een concreet
programma. Dat vond Guusje ter Horst ook wel mooi.

Die, ik had in het begin even een paar keer
een forse aanvaring met haar. En ja, dat zo’n

type is zij ook, daar houdt ze wel van. En dat was
even heel vervelend, en daarna een paar jaar heel

prettig met haar samengewerkt. Maar we konden heel
snel een plan maken. Een van de dingen die ik ook

gedaan heb, is ik heb het tellen van ambtenaren
in eigen hand genomen. Er was natuurlijk

grote onduidelijkheid over de grootte van de
Rijksdienst. Dat klinkt schandalig, en dat was het

ook. Dat vloog alle kanten op. Iedereen kletste
maar wat. Dus we hebben toen een eenduidige

rekenmethode ontwikkeld en gezegd van dat
is ook de rekenmethode en zo gaat het.

Lessen voor nieuwe topambtenaren

Wat ik zelf altijd wel belangrijk
heb gevonden is: if it’s no fun,

don’t do it. Zorg dat je het leuk blijft vinden.
En als je uit gaat stralen dat je toch wel zwaar

gebukt gaat onder de enorme last die over je
wordt uitgestort, en als je erg gaat klagen over

de onrechtvaardige omgeving en de gekheid van
het politieke systeem en de onbetrouwbaarheid

van de pers en de gebrekkige kwaliteit van je
medewerkers enzovoort, als dat allemaal als

een soort geconcentreerde zorg onweersbui over je
heen komt, dan doe je het niet goed. Dat straalt,

ik heb medewerkers ook altijd voorgehouden,
ook als het tegenzat: jongens, we doen dit

vooral omdat we het belangrijk vinden en
omdat we het leuk vinden. En we maken er een,

het beste van. Het is ook bij ons – dat is ook
altijd mijn uitstraling geweest – het probleem

is bij ons in de beste handen. Er zijn velen
die zich ermee bemoeien. Maar het is bij ons

in de beste handen. Dus wij moeten er ook naar
streven om de belangrijkste adviseur van de

minister te blijven. Dat is onze ambitie. Ik wil
niet zeggen: de enige adviseur van de minister,

maar wel de belangrijkste. Dus dat is mijn tweede
boodschap. Laat dat ook, dat moet je als voorman

ook uitstralen dat je het ministerie belangrijk
vindt en dat je die rol naar de minister toe

optimaal wil vervullen. Dus: een beetje leuk,
zorgen dat je de belangrijkste adviseur bent.

Ik ben zelf geloof ik altijd goed geweest
in een beetje ordenen, structuren en mensen

op de juiste plek neerzetten. En als er op
een cruciale plek een verkeerde zit om die

toch te zeggen van ja, dat moet niet. Ik
ben, ja ik was niet zo vreselijk geduldig,

en daar heb ik veel baat bij gehad. Dus dat
zou ik ook wel mee willen geven: ordenen,

structureren, maar dan zorgen dat je de
juiste mensen op de juiste plek hebt.

Bekijk alle interviews op
www.detopkijktom.nl