Samenwerking met de ambtelijke organisatie

Interview met Jacqueline Cramer
Titel: Samenwerking met de ambtelijke organisatie

Nou kijk, wat mijn ervaring is, is dat de
ambtelijke organisatie echt heel committed is.

Laten we voorop stellen dat ze allemaal daar
zitten om de minister zo goed mogelijk te bedienen.

Ik vond dat indrukwekkend, dat ze zo loyaal
zijn naar welke bewindspersoon dan ook.

Soms kom je misschien in gewetensconflict,
als er iemand zit waar je het totaal niet

mee eens bent.

Maar de loyaliteit van een ambtenaar is heel
erg groot.

Dus dat vond ik bijzonder.

Het tweede is dat de ambtenaren er ook zitten
om je te beschermen en risico’s te voorkomen,

waardoor ze zelfs de neiging hebben om voorzichtiger
te zijn dan ik zelf zou willen.

Het derde punt is dat de ambtelijke organisatie
heel verticaal georganiseerd, in ieder geval

hiërarchisch, georganiseerd is.

Dat de mensen die werkelijk het stuk schrijven
in de organisatie, vaak helemaal onderin die

organisatie zitten en er komen ik weet niet
hoeveel parafen op, voordat het bij mij komt.

En wat ik merkte is dat die parafencultuur
ook maakt dat je niet alle stukken meer zo

precies leest als nodig is, want er zijn veel
te veel stukken.

En degene die het opschrijft, die doet z’n
uiterste best, maar staat veel te ver van mij af.

Dus voor mijn belangrijkste onderwerpen heb
ik gezegd: dat functioneert niet, zo’n systeem.

Wat ik wil is voor die dingen waar ik prioriteit
aan geef, en ik had al meteen in week één

acht prioriteiten geformuleerd van: dit is
mijn pakket van dingen die ik echt wil realiseren

en daarnaast doe ik dus ook nog wat andere
dingen, zoals ik al zei.

Maar hier ga ik voor en daar had ik een
andere organisatiestructuur voor bedacht en

voorgesteld.

En dat hield in dat ik task forces maakte
dwars door de organisatie.

Het was dus meer een horizontale structuur
die ik aanbracht, wat wil zeggen dat ik een

DG en een aantal verschillende ambtenaren
die nodig waren, soms ook van bijvoorbeeld

de EZ, in één task force zette.

En die zaten rond mijn tafel.

Dus het waren niet meer dan 10 mensen.

En de projectleider daarvan die wilde ik zelf
aanstellen, want dat was mijn sparring partner

voor het behalen van de doelen.

En dat deed ik op duurzaam inkoopbeleid, deed
ik op klimaatbeleid, zowel nationaal als internationaal.

Die mensen daar sparde ik één op één mee
en dat liep dus niet via de DG.

En ik ben daar heel erg content over geweest.

De DG’s vonden dat even spannend, want die
stonden, zo leek het, even aan de zijlijn.

Maar er was zo veel te doen dat die ook een
vol pakket hadden, dus ik heb niet het gevoel

dat ze het me kwalijk hebben genomen, want
ze zagen ook dat je daardoor slagvaardiger

bent en sneller door kan stoten.

Ik had nooit in drie maanden een klimaatprogramma
op kunnen schrijven als ik dat niet zelf had aangestuurd.

En dat merkte ik de eerste twee maanden, ik
denk: jeetje mina, dat gaat het hélemaal zo,

wat duurt het eindeloos lang voordat ik iets
terug krijg...

En dat wilde ik de mensen niet verwijten
want zo werkte het nou eenmaal,

maar dat was wel een beperking voor de slagkracht
die ik wilde.

En daarom ben ik er toen over begonnen.

En ik denk nog steeds als ik zo kijk hoe het
nu functioneert in Den Haag, dat het wel degelijk

nodig is dat we het hele ambtelijk apparaat
ook op een nieuwe leest gaan schroeien.

Bijvoorbeeld ook de dominantie van alle Kamervragen
die gesteld worden, die zijn een bottleneck

om de rest van de organisatie goed te organiseren,
want die Kamervragen lopen nu dwars door alle

delen van het departement heen en iedereen
is in rep en roer want dat heeft voorrang.

Natuurlijk moeten die Kamervragen goed beantwoord
worden, maar het kan zo, eigenlijk het programma

wat je uit wilt voeren, het beleidsprogramma,
ondersneeuwen.

Dus het nadenken over een andere manier waarop
je je organisatie aanstuurt, waar ook de samenwerking

en de wisselwerking tussen de ambtenaren en
een minister op hoofddossiers directer zijn,

zou ik echt van harte aanbevelen.

Want mij is het heel goed bevallen en de mensen
die ook leiding gaven aan die grote projecten,

want dat waren het dan wel, die hadden ook
echt iets: ik mag nu in die rol zitten, ik

hoef niet al die stapjes langs, ik moet wel
sparren met de DG, maar dat is dan een veel

kleiner groepje dan al die mensen die zich
er tegenaan bemoeien.

Natuurlijk moet je dat goed balanceren, maar
het is nu met al die dingen die een ambtenaar

moet doen, is echt niet te onderschatten,
is het niet meer de organisatiestructuur die

past bij deze 21e eeuw.