Scheiding beleid en uitvoering

Je hebt veel ervaring in de loop van de jaren opgedaan.
Heb je nu ook als je zo terugkijkt, dat je denkt:
Er zijn toch wel dingen echt veranderd...
of er zijn dingen ook echt verbeterd in de relatie tussen beleid en uitvoering.
Ja, er zijn dingen veranderd.
Ik loop natuurlijk al heel lang mee.
Ik ben ooit bij Economische Zaken begonnen in de tijd dat de RSV-enquête liep.
En bij Economische Zaken is er een scheiding van beleid en uitvoering ontstaan...
vanuit de RSV-enquête omdat de mensen die beleidsmatig...
met de Rijn-Schelde-Verolme bezig waren...
die bepaalden ook de subsidies en dat soort zaken.
Dus ze hebben gezegd: Dat dat allemaal in één hand zit, is niet verstandig.
Zorg nou dat beleid bepalen en beleid uitvoeren, gescheiden wordt.
Dat heeft er wel toe geleid dat er in het begin heel veel wantrouwen was...
tussen beleid en uitvoering. Want wat gebeurde er?
Het geld werd bij de uitvoering gezet.
Als er iets is wat de beleidsambtenaar niet leuk vindt, is het: dat geld gaat weg...
maar hoe weet ik dat ze daar de goede dingen mee doen?
En dan zie je alweer de controles binnenkomen.
Ik heb bij Economische Zaken lang gezeten in...
wat bij Economische Zaken de monitorcommissie heet.
Dat was een commissie die samengesteld was uit stafdiensten.
En bij voorstellen of wijzigingsvoorstellen voor subsidieregelingen...
werden die altijd beoordeeld door de monitorcommissie.
En ik weet wel dat in de begintijd van scheiding van beleid en uitvoering...
dat we alle subsidieregelingen met name bekeken op:
Wat zijn de discretionaire bevoegdheden?
En een grote opdracht was om te voorkomen dat de uitvoering...
discretionaire bevoegdheden zou krijgen...
dat ze zelf konden beslissen over wat maar ook.
Eigenlijk wilde men, maar ik heb mezelf er ook wel schuldig aan gemaakt...
eigenlijk dat alles via een vinkenlijstje kon worden afgewerkt.
Dus vijf vinkjes betekent zo'n bedrag. Zes vinkjes betekent zo'n bedrag.
En als je daar nu naar kijkt met alle discussies over maatwerk...
weten we dat dat geen goede methode is.
En we weten ook dat het steeds proberen, laat ik zeggen...
die verfijning aan te brengen zodat je eigenlijk van tevoren al voorziet...
in een ideaal typisch geval, wat voor moeilijke gevallen je zou kunnen krijgen...
en waar we al van tevoren vastleggen wat je daaraan gaat doen.
Dat heeft ertoe geleid dat je heel veel...
bureaucratie en controle en ingewikkeldheid hebt gekregen.
Uiteindelijk is de burger daar niet beter van geworden.
Dus die ontwikkeling in de richting van maatwerk...
meer discretionaire bevoegdheden, af en toe hardheidsclausules toepassen...
is wel heel belangrijk.
Dus hetzelfde als met die boetes waar we het al over hadden...
Dan kwam de derde boete binnen en dan hadden we ook gesprekken met juristen.
Wij zeiden van: Nee, we gaan die niet meer opleggen.
Dan zei een jurist... Je hebt natuurlijk verschillende soorten juristen...
Maar die zei dan: 'Hij is nog in overtreding, dus we leggen terecht die boete op.'
Maar, en dat heb ik geleerd van Albert Hazelhoff...
mijn collega van het CVOM.
De betekenis en de bedoeling van handhaving is naleving...
en niet de boete opleggen. Je wilt naleving verzorgen.
Er zijn verschillende mogelijkheden om daartoe te komen.
Eén daarvan is handhaving en een boete opleggen.
Maar dat perspectief kan heel anders zijn.
Iedereen zegt wel discretionaire bevoegdheid...
maar het moet allemaal politiek verantwoordelijk zijn.
Maar een willekeurige politieagent heeft in elke situatie...
wel tien mogelijke handelingsperspectieven waaruit die mag kiezen.
En daar kan het wel.
Waarom zou dat niet op andere tijden ook kunnen?
We hebben het in werk en uitvoering heel vaak over...
dat we de uitvoering zo vroeg mogelijk moeten betrekken bij beleidsvoornemens...
in een heel vroeg stadium.
En eigenlijk zie je dat het altijd te laat gebeurt...
en op het moment dat het gebeurd is...
is er al een soort ketenafhankelijkheid ontstaan.
Want politiek en ambtenaren en de directe adviseurs van de minister hebben...
Soms is er iets in het regeerakkoord waar je niet omheen kunt.
Maar dan is er in een discussie op het departement...
iets genoemd van: Ja, dit gaan we doen. Dan komt er een eigenwijze uitvoerder...
die zegt: Sorry hoor, maar dat gaat niet zo makkelijk.
Tja, dan heeft men zich al zeg maar lekker gemaakt...
met iets wat we gingen doen. En dan zegt de uitvoerder dat het niet kan.
Dat menselijke element in het geheel is heel moeilijk uit te schakelen.
Het grootste verschil tussen de RDW en de RVO...
was dat bij de RVO was ik 90% van mijn tijd kwijt...
met, wat ik zeg, bureaucratisch en ambtelijk gedoe.
En bij de RDW was ik 95% van de tijd bezig met de inhoud.
Ook de agenda's van het managementteam...
gingen over de inhoud, over de projecten...
over wat er inhoudelijk gebeurde op het gebied van de autotechniek...
wat er inhoudelijk gebeurde in de contacten met de BOVAG.
Het gedoe was heel goed geregeld.
Dus er was een hele strakke verhouding met het departement...
op het gebied van het indienen van de begroting...
de reguliere gesprekken over de uitvoering van die begroting.
Dat was goed geregeld. Het helpt ook goed...
als het goed geformaliseerd is, want dat houdt ook het gesprek zuiver.
En dat maakt eigenlijk dat je heel rustig...
met de dingen kon bezig zijn waarvoor je in het leven geroepen was.
Waar ik erg trots op ben bij de RDW is dat de ICT zo geweldig goed draait.
Dat wij eigenlijk qua beschikbaarheid van onze systemen...
99,999% halen.
Dat kan en dat we dat doen, daar ben ik ontzettend trots op.
Waar ik ook trots op ben, is dat wij als organisatie uit een klein land...
samen met onze Amerikaanse collega's...
het initiatief hebben gehad om te komen tot een mobiele versie van het rijbewijs.
Dus het rijbewijs op de smartphone.
Daar loopt de RDW voorop, dus dat innovatieve van de RDW...
daar ben ik buitengewoon trots op. -Ja.
Dat we een rijbewijs met een chip, maar ook een rijbewijs met...
in die app erop hebben, dat we het rijbewijs...
Toen... ik geloof dat wij tachtig jaar met het papieren rijbewijs hebben gedaan...
of het (?) rijbewijs hebben gedaan.
Toen hebben we tien jaar met een creditcard-formaat...
toen na tien jaar heeft die creditcard een chip gekregen...
nu alweer de tweede chip.
En hij gaat nu achter het glas om het zo maar te zeggen.
Dat is een ontwikkeling als je ziet hoe snel dat gaat...
en als je dat vanuit de organisatie daar de impulsen aan kunt geven...
dat je zoveel mensen in je organisatie weet te trekken...
met de competenties die dat mogelijk maken.
Dat vind ik een grote prestatie van de organisatie. Daar ben ik trots op.
Ja, je zit ook helemaal te glimmen daarvan dus dat zie ik wel.
Vinden ze het in Den Haag ook goed dat de RDW zo lekker innovatief bezig is?
Zeker, zeker.
Sommige mensen hebben de RDW wel eens als cowboys betiteld.
De RDW durft net een stapje verder te zetten dan we in het Haagse zouden doen.
En dat helpt het Haagse ook.
Dus de RDW heeft toen ook de verantwoordelijkheid op zich genomen...
om de berichtenbox te bouwen die nu nog steeds functioneert...
maar in iets andere vormen. Dus ja, de RDW durft wel wat te doen.
Dat vinden ze in Den Haag ook wel leuk. Waar ze in Den Haag heel alert op zijn...
is dat de organisaties van de overheid niet te veel hooi op de vork nemen...
want daar is iedereen natuurlijk een beetje schichtig van geworden...
ook die ervaring met de belastingdienst nu.
Dus ze zijn ook wel... en ik denk dat het ook een terechte bezorgdheid is.
Bezorgd, in de goede zin van het woord...
dat de organisatie ook wel die ontwikkeling verder kan voortzetten...
en niet op een gegeven moment zich overlaadt met taken...
die ze eigenlijk beter niet hadden kunnen nemen.
Dus dat is altijd een evenwicht.
Je bent heel goed en dat trekt nieuwe opdrachtgevers aan...
en dat zorgt er ook voor dat jouw organisatie goed gaat draaien.
En de politiek is niet zozeer van het nemen van risico's.
Dan nemen wij ook geen risico's of namen we geen risico's die onverantwoord zijn.
Maar wij nemen wel verantwoorde risico's.
Maar ja, dat betekent je nek uitsteken.
Ik denk trouwens ook dat dat de kwaliteit van de RDW in de breedte ten goede komt.
Als je alleen maar als organisatie op het gebied van ICT bezig bent...
met het bewaken van de lampjes en kijken of alles goedgaat...
en zorgen dat alles goed blijft gaan.
Dan krijg je dat mensen uit de ICT-wereld wat nieuws willen...
en vertrekken naar andere organisaties.
Dus je moet om de organisatie ook goed te laten draaien...
en de capaciteiten op peil te houden, moet je zorgen dat je ook ambitieus bent...
en de mensen projecten geven die ze leuk vinden...
en waar ze ook hun tanden in kunnen bijten.
Dus dat werkt aan twee kanten.
Ik ben ervan overtuigd dat als je een behoudende koers vaart...
dat je uiteindelijk ook heel...
dan raak je achterop. Dan word je de Nokia van deze wereld.