Na zijn natuurkundestudie werd hij gevraagd om promotieonderzoek te doen. “Dat vond ik erg leuk, maar ik wilde ook iets in de samenleving doen.” Niet gemakkelijk binnen de theoretische kernfysica, een zeer specialistisch en klein vakgebied. Hij had plezier in zijn promotie en rondde die af, maar ging toch als econoom verder. Op aanraden van een docent solliciteerde hij bij het ministerie van Financiën. Want een paar jaar bij Financiën staat goed op je cv en daarna kan je nog alle kanten uit. Hij werd gekozen uit tachtig kandidaten voor één plek. Een kwestie van geluk? “Ik kom eigenlijk overal steeds op een bijzonder moment binnen, altijd met mijn neus in de boter. Dat is wel echt een rode draad in mijn carrière, vind ik zelf.”

Ter Haar koos dus voor een loopbaan als ambtenaar. Een vak dat je in de praktijk leert, gaf hij later aan jongere medewerkers mee. Hij begon als beleidsmedewerker Internationale Monetaire Zaken op het dossier Europa. “Die plek was net vrijgekomen, omdat Hans Hoogervorst (later minister, red.) zich daar verveelde en fractie-assistent in de Tweede Kamer werd. Dat vond hij spannender. Daar had hij zich een beetje op verkeken denk ik, want toen ik binnenkwam begon net de discussie over de Europese Centrale Bank. Daar rolde ik meteen in, de eerste schermutselingen over wat uiteindelijk het Verdrag van Maastricht werd.”

Het was zijn taak om de vergaderingen van het Monetair Comité voor te bereiden. Dat bestond uit de hoogste Europese ambtenaren, samen met de directeur van de Europese Centrale Bank. “Alles wat er internationaal gebeurde, ook de vergaderingen van het IMF, werd met elkaar voorbesproken.” Het was in de tijd van de val van de Muur en het uiteenvallen van de Sovjetunie. Met de Duitse hereniging begon de discussie over een gezamenlijke munt in heel Duitsland – de D-mark – en vervolgens het gesprek over een Europese gezamenlijke munt en centrale bank. Het was het begin van het Comité Delors, dat de start van een intergouvernementele conferentie voorbereidde om tot een monetaire unie te komen. Ter Haar kreeg veel mee van wat daar gebeurde. Uiteindelijk kwam het comité met een rapport; een ‘herhaling’ van een eerder rapport in de jaren zeventig over een gezamenlijke munt. Daar was destijds niks mee gedaan, maar Delors wilde dit keer wel doorpakken. “Jacques Delors was een hele bevlogen voorzitter van de Europese Commissie, en had daarmee ook veel gezag. Dat was inspirerend.”

"Altijd met mijn neus in de boter. Dat is wel echt een rode draad in mijn carrière, vind ik zelf"

Niet te afwachtend zijn

Ter Haar verzamelde een aantal lessen in de periode waarin zijn carrière zich snel ontwikkelde. Zoals het nemen van de regie; niet te afwachtend zijn. Die houding nam hij dan ook al vroeg aan in zijn carrière: “Op mijn afdeling ging het plaatsvervangend afdelingshoofd weg. Ik zat er nog geen jaar, dus men vond het te vroeg voor mij.” Er werd iemand aangenomen, maar die koos uiteindelijk een andere baan. “Toen heb ik tegen de directeur gezegd: ‘Of ik word het of ik ga weg.’ Nou, dan is het helder, dan krijg je die plek.” Vanuit die positie kreeg Ter Haar de taak om de tekstuele onderhandelingen over het Verdrag van Maastricht te voeren.

"Ik was vroeger best opgewonden"

Rustig blijven in een crisis

Vlak voor de totstandkoming van het Verdrag van Maastricht leerde hij nog een nuttige les. Tijdens een voorbereidend overleg in Scheveningen, anderhalve maand voor de slotvergadering, werd hij zenuwachtig: “We hebben nog maar een paar weken”. De thesaurier-generaal reageerde: “Dat is jouw rol niet. Jij moet gewoon rustig blijven, mij vertellen wat ik moet zeggen; dat is jouw rol.” Een belangrijke les, zegt Ter Haar. “In dat soort rollen kan rust uitstralen heel bepalend zijn. Dat heb ik in mijn hele carrière meegenomen en ik heb tot het laatst gehoord: ‘Het is zo heerlijk dat je in de meest vreselijke crises gewoon rustig kunt blijven, en stap voor stap kunt zeggen: ‘Oké, nu gaan we dit doen, nu gaan we dat doen.’ Dat is voor een deel misschien karakter, maar je kunt het ook leren. Ik was vroeger best opgewonden.”

Toch waren de zenuwen in Scheveningen niet helemaal ongegrond. Het bleef tot de allerlaatste dag spannend. “Er moest nog een belangrijk onderdeel in het verdrag worden aangepast, omdat de Britten een opt-out wilden. De weken daarvoor hadden de andere landen besloten: ‘Dat gaan we ze niet geven, behalve op de allerlaatste dag’. Er lag dus nog geen tekst, die moest ter plekke uitonderhandeld worden. Ik moest die eerst met de Britten afstemmen en vervolgens met de rest van het gezelschap. En ja, dan heb je geen tijd om te eten. Op de route van mijn werkplek naar de vergaderzaal stonden tafeltjes met pinda’s erop. Hup, een hand en dan kon ik weer een uurtje verder.”

"Maar Bernard, ik kan dat niet allemaal lezen"

Overlaad ze met stukken

In Den Haag moest hij alles rond het verdrag afstemmen met de andere departementen; Economische Zaken, Buitenlandse Zaken en Financiën. “Een groep mensen die vond dat zij zelf heel belangrijk waren en die allemaal mee wilden doen. Eerlijk gezegd hadden we daar niet zoveel behoefte aan, zo waren de verhoudingen op dat moment in Den Haag. Mijn strategie was: ik overlaad ze met stukken. Ik zorg ervoor dat ze zoveel stukken krijgen, dat ze nooit kunnen klagen dat ze iets niet hebben. Maar ik wist ook zeker dat ze er niet aan toekwamen om alles te lezen. Dat werkte als een tierelier. Op een gegeven moment kreeg ik terug van een collega van Buitenlandse Zaken: ‘Maar Bernard, ik kan dat niet allemaal lezen.’ Toen zei ik: ‘Nee? Goh, wat jammer nou!’”

Een comfortabele rol

Het werken bij Financiën bleef uitdagend. Wat maakte dat departement aantrekkelijk in zijn ogen? “Elke discussie die ertoe doet in de Rijksdienst, daar is Financiën bij betrokken. Er wordt ook altijd goed naar Financiën geluisterd. Niet alleen omdat ze meestal wel een redelijk inhoudelijk verhaal hebben, ook omdat ze over het geld gaan en je ze dus maar beter te vriend kunt houden. Dat is een hele comfortabele rol. Omdat je je overal mee bezig mag houden, is ook de diversiteit van onderwerpen groot. Je doet inhoudelijk altijd leuke dingen.”

Daarnaast stond het ministerie bekend om de vrijheid die je als ambtenaar kreeg. “Als je anderhalf jaar bij een groot bedrijf werkt, krijg je de chef nooit te zien. Bij Financiën loop je dan al naast de minister de vergaderzaal in. Ik heb veel vrijheid gekregen, bijvoorbeeld in de laatste periode bij Financiën in de kredietcrisis.”

"Stop er kapitaal in, maar neem niet de slechte leningen over, want dan weet je zeker dat je belazerd wordt"

‘Hebben we zelf een plan?’

Zo kreeg Ter Haar een belangrijke rol in deze kredietcrisis. Waar het eerst vooral een Amerikaans probleem leek, namen in 2008 ook de zorgen in Europa toe. Want in het najaar van 2008 ging het niet goed met onder andere Fortis, één van de grotere banken in Nederland. Ondertussen redde de Amerikaanse overheid de ene na de andere bank met zo’n 700 miljard dollar die beschikbaar was voor de financiële sector. Dat zette Ter Haar aan het denken: hebben we zelf een plan? Hij ging googelend op onderzoek uit en kwam met een plan voor banken naar een idee van investeerder Warren Buffet, dat volgens hem in de Europese context zou kunnen werken: “Stop er kapitaal in, maar neem niet de slechte leningen over, want dan weet je zeker dat je belazerd wordt. Die banken weten dondersgoed wat ze kwijt moeten. Dan krijg je allemaal waardeloze troep en ben je veel geld kwijt. Met relatief weinig geld heb je wel veel impact; dat was het basisidee.”

Op verzoek van toenmalig minister van Financiën Wouter Bos stuurde hij het idee naar zijn Britse, Franse en Duitse collega’s. “Mijn Britse collega vond het geweldig, die is meteen daar zijn minister gestapt. Brown (voormalig premier Gordon Brown, red.) heeft daar nog goede sier mee gemaakt. De Fransen aarzelden, want die wilden als voorzitter met een eigen plan komen. De Duitsers hadden geen plan. Uiteindelijk ging het plan vliegen in Europa, want andere landen vonden de constructie die wij hadden bedacht – ieder land een eigen fonds voor kapitaalinjecties – veel handiger dan het Franse plan om één groot Europees kapitaalfonds te starten. Doe het nationaal, maar spreek wel af dat je het allemaal doet, zodat je samen tot een groot bedrag komt.”

"Een Belgische delegatie bestaat per definitie uit zes mensen."

Krankzinnige bedragen

Ter Haar groeide steeds verder in die inhoudelijke rol. Zo kreeg hij een hoofdrol in de reddingsoperatie van Fortis. In Brussel probeerde hij samen met Wouter Bos, de Nederlandse Bank en de Belgische tegenhangers een oplossing te vinden. “We zaten even samen met de Nederlandse delegatie, en toen was er de blik van: ‘Ja, Bernard, dit is dus voor jou.’ Dat was voor mij wel even: ‘oeps’, want het ging over krankzinnige bedragen.” Een aantal dingen hielp hem in dat proces: “Het ging over overtuigingskracht en uitstralen dat jij aan de bal bent, dat je weet waar je het over hebt. En om een vertrouwensrelatie opbouwen met je counterpart. Onderhandelen is geen kwestie van ruziemaken, maar vooral van geïnteresseerd zijn in elkaar en proberen de ander te begrijpen, en in die argumenten ook een beetje mee te gaan.”

Als voorbeeld geeft hij het overleg met de Belgen over het redden van de Nederlands-Belgische bank Fortis, nadat de eerste reddingsoperatie was mislukt. “Toen heb ik een half uur besteed aan uitleggen wat onze positie was en hoe wij tegen de Belgische positie aankeken. Wat we daar wél van begrepen, en wat niet. En dat we er natuurlijk samen uit moesten komen en dat dat onze insteek was. Mijn hele verhaal was gebouwd op die relatie.”

De onderhandelingen met de Belgen bleven moeizaam. Op een gegeven moment nam hij de divisiegouverneur van de Belgische centrale bank apart en zei: “Volgens mij kunnen wij het met z'n tweeën best redelijk vinden, wij zouden er samen wel uitkomen. Maar je hebt een delegatie van zes, en daar zitten veel ruziemakers tussen. Kunnen we het niet in kleinere kring doen?’” Het antwoord: “Bernard, ik zal je uitleggen hoe België werkt. We hebben de Walen en de Vlamingen, en die moeten allebei even sterk vertegenwoordigd zijn. We hebben bovendien drie politieke stromingen: de christendemocraten, de socialisten en de liberalen; die moeten ook vertegenwoordigd zijn. Dus een Belgische delegatie bestaat per definitie uit zes mensen.”

Mensenwerk

Het speelveld en daarin de mensen kennen is cruciaal, is de ervaring van Ter Haar. “Om een verstandige stap vooruit te kunnen zetten, heb je die kennis en dat inzicht nodig.” Het is allemaal mensenwerk, benadrukt hij. “Mensen bepalen hoe het gaat en waarom. Je moet dus geïnteresseerd zijn in hoe mensen in elkaar zitten, wat ze drijft en wat ze tegenhoudt. Dat is mijn type leiderschap.”

Zijn leiderschap ging in zijn begintijd bij Financiën wel eens tegen de stroom in, want daar was de hiërarchie meestal leidend. “De hoogste baas bepaalt en iedereen doet dat maar. Mijn vorm van leiderschap is meer van ‘Jongens, we gaan als team proberen goed te functioneren. Ik vind het belangrijk wat jullie vinden en uiteindelijk vind ik er dan zelf ook nog iets van.’” Hij moest daarbij wel leren het niet helemaal open te laten, daarin meer de balans te zoeken. “Ik had sterk de neiging om te zeggen: ‘Het is aan jullie en op het laatst doe ik er nog een eigen sausje overheen.’ Dat gaf me op een gegeven ook de bijnaam ‘de sfinx’: hij weet alles wel, maar vertelt het niet. Toen heb ik gezegd: ‘Oké, als dat het probleem is, dan geef ik in het begin aan wat ik denk, met alle vrijheid aan jullie om te vinden dat ik het verkeerd heb.”

Milieu weer centraal

Na zijn tijd bij Financiën ging hij naar Infrastructuur en Milieu en werd daar DG Milieu en Internationaal, met de klimaatdiscussie en duurzame energie in zijn portefeuille. Hij trof een minister die zich in de Kamer met moeite staande kon houden. Bovendien vond zijn directoraat het lastig om een lijn te vinden. “Mijn insteek bij dat kabinet – Balkenende IV – was: we zijn een beetje naar de zijlijn gemanoeuvreerd, maar milieu moet weer mainstream worden. Mijn lijn was: zorgen dat milieu weer centraal komt in het economisch denken. Mijn medewerkers vonden het ook de moeite waard om daarmee de grote lijnen op te zoeken en een eigen agenda te ontwikkelen.”

Wat je kunt doen bij een minister die niet sterk staat in de Kamer? “Je kunt in ieder geval voor een zekere rust zorgen. Naast de minister gaan staan; ‘hier komen we wel uit’. Je kunt ook met de voorbereiding veel toevoegen door dat degelijk te doen. Dan moet de minister natuurlijk zelf nog wel het debat voeren in de Kamer.”

"Dat was de sfeer van Rutte I: de nullijn voor milieu is goed genoeg"

Een streep door de plannen

In die tijd heeft hij ‘stevig moeten trekken’ aan het beleid voor duurzaam inkopen. Hij wilde de rijksoverheid als lounging customer inzetten. “Een grote portefeuille, in totaal ging het om zo’n 50 miljard euro per jaar.” In eerste instantie was er veel weerstand. “Departementen vonden het te ingewikkeld en te duur. Ook het bedrijfsleven was in het begin tegen: ‘Waar bemoeien jullie je mee?’” Stap voor stap lukte het om de departementen ervan te overtuigen dat het niet duurder was en de kwaliteit minstens zo goed. Ook ondernemersorganisatie VNO ging uiteindelijk om.

En toen viel Balkenende IV. Het beleid stond helemaal op de rails en alles was zelfs al overgedragen aan het ministerie van BZK, dat over de inkoop ging. Het nieuwe kabinet zette er echter direct een streep door. “Dat was de sfeer van Rutte I: de nullijn voor milieu is goed genoeg. Ik kreeg een staatssecretaris die in de Kamer twintig jaar lang de landbouwbelangen had verdedigd tegenover de milieuregels. Hij ging daar mee door, was eigenlijk een tweede staatssecretaris van Landbouw; hij had niets met milieu. Doodzonde, daarmee is veel verloren gegaan.”

Zonder politieke steun kon hij weinig doen, maar hij trok toch zijn plan. “Ik heb een jaar lang geprobeerd om mijn medewerkers een beetje blij te houden. ‘Jongens, we gaan gewoon door. We kunnen het niet politiek laten afzegelen, maar wel veel voorbereidend werk doen voor de volgende kabinetsperiode.’” Na een jaar trok hij zijn conclusies. “Uiteindelijk loopt het fout als je als DG niet met de bewindspersoon kunt samenwerken. Hij had weinig vertrouwen in mij en ik in hem.”

Met de samenleving

De DG heeft voor het tot stand brengen van substantiële resultaten voor de samenleving allereerst geduld nodig: “Het is een langetermijnagenda. Je moet weten wat de stip op de horizon: waar denk je dat de samenleving naartoe moet?” Bovendien is er veel communicatie nodig. “Kijken hoe ver je kunt komen en draagvlak krijgen; proberen je inzichten naar anderen te verbreden.” Daarbij geeft hij een voorbeeld uit zijn tijd bij Financiën. “We hebben ons in de jaren negentig druk gemaakt over de vergrijzing, over de enorme last die dat zou leggen op de economie en op de rijksbegroting. Om dat tij deels te keren moest in ieder geval de AOW-leeftijd omhoog. Daar is nog een kabinet op gevallen. Uiteindelijk is het gerealiseerd, maar wel drie kabinetten nadat wij het hadden bedacht.”

Het is bovendien aan de DG om dat debat over de lange termijn met de bewindspersoon en de samenleving te voeren, stelt hij. Departementen moeten daar de ruimte voor vinden en krijgen. Toen hij bij Sociale Zaken begon, kwamen net de internetconsultaties op. “Sociale Zaken deed daar niet aan mee, omdat het allemaal te gevoelig was: ‘Bij ons kan dat niet.’” Bij Financiën had hij echter ervaren dat het veel winst opleverde om voorstellen vooraf met de financiële sector af te stemmen. “Op het moment dat het naar de Tweede Kamer gaat, weet je zeker dat het draagvlak in de sector er al is. Daardoor win je tijd, want de samenleving voelt zich meer betrokken en wordt ook mede-eigenaar van de uiteindelijke koers.” Het is nu nog steeds de standaard werkwijze bij Sociale Zaken, vertelt hij.

Zelf een langetermijnagenda hebben

Wanneer langetermijnsturing ontbreekt, levert dat problemen op. Dat ziet hij sterk terug in de huidige politiek. “Er komt weinig richting. Het intellectuele gehalte is laag; de fracties zijn versplinterd en er is weinig ondersteuning van de Tweede Kamer. Politieke partijen zijn onzeker over hun toekomst. De wetenschappelijke bureaus zijn uitgekleed en ook de academische wereld interesseert zich minder voor wat er in de politiek gebeurt.” Daarom is zijn advies aan departementen om zelf een langetermijnagenda te hebben. “Uiteindelijk ligt de borging van het publiek belang toch grotendeels bij de departementen. Natuurlijk ben je loyaal aan de bewindspersonen, natuurlijk moet je het regeerakkoord uitvoeren. Maar dat is allemaal kortere termijn. Je moet proberen de verbinding te leggen tussen die kortere en de lange termijn. Want zonder langetermijnagenda ben je alleen afhankelijk van wat er in het regeerakkoord staat en van de incidentenpolitiek vanuit de Kamer.”

"Vandaag de dag zegt de Kamer: ‘Morgen voor twaalf uur willen we die brief hebben'"

Hectiek heeft ook voordelen

Het uitwerken van een langetermijnagenda kost tijd. En daarvan heb je veel te weinig als DG, is zijn ervaring. “De dagelijkse hectiek is zo groot dat je er eigenlijk niet meer aan toe komt om rust te nemen en na te denken over waar we naartoe moeten. Je wordt geleefd.” Maar de hectiek heeft ook voordelen. “Je geniet ook van de spanning van alles. Hoe je het dan net weer voor elkaar krijgt om op tijd dit stuk klaar te hebben en dat Kamerdebat te hebben voorbereid. Of wanneer je in het DG-overleg tóch je zin hebt gekregen.” Hij heeft in die hectische jaren steeds geprobeerd om de aandacht voor de langere termijn te organiseren. “Als directeur Algemene Financiële Economische Politiek bij Financiën heb ik direct gezegd: ‘Ik wil een sub unit hebben die zich bezighoudt met structurele vraagstukken.’” Iets soortgelijks deed hij bij Milieu en Sociale Zaken. “Die zijn allemaal weer gesneuveld nadat ik er weg was.”

De ambtenarij is te dienend geworden aan de politiek, vindt hij. Door het gebrek aan een eigen agenda, maar ook door nieuwe technologie. “Alles gaat veel sneller. Als we vroeger een brief naar de Kamer moesten schrijven, dan mocht je daar twee weken over doen. Vandaag de dag zegt de Kamer: ‘Morgen voor twaalf uur willen we die brief hebben.’ Dat wordt dan ook geleverd. Geen minister zegt: ‘Bent u helemaal gek geworden? Over zes weken kunt u hem krijgen!’ Die hectiek zit het toekomstdenken in de weg.”

Eigen gezicht en geluid

Hij spreekt en schrijft nog veel op persoonlijke titel, naast zijn functie als strategisch adviseur bij ABDTOPConsult. “Ik miste het om buiten de strakke ambtelijke kaders mee te doen aan het intellectuele debat over de Nederlandse samenleving.” Tijdens zijn loopbaan voelde hij daar niet altijd de ruimte voor. “Ik heb ooit een conceptartikel geschreven voor het ESB, het economenblad. Dat werd tegengehouden door de minister, die had daar geen behoefte aan. Wat dan duidelijk is: je bent loyaal aan de minister.”

Dit schetst voor hem wel een probleem. “Ambtenaren hebben geen eigen geluid en gezicht meer.” Voorlichting is vrijwel alleen geïnteresseerd in de beeldvorming rond de minister, en niet die van het departement, is zijn ervaring. “Dus ik dacht: ik heb ondertussen zoveel credit in Den Haag. Als iemand de vrijheid kan nemen om met eigen verhalen te komen, dan ben ik het. Dat helpt anderen misschien om ook meer ruimte te krijgen of te nemen.” Naast zijn baan en het spreker- en schrijverschap is hij lid van Denkwerk, een onafhankelijke denktank die met onderzoeken op maatschappelijke vraagstukken een bijdrage wil leveren aan het debat. “Ik ben nog lang niet klaar. Ik vind het nog zo de moeite waard om me voor de verbetering van de Nederlandse samenleving in te zetten. Daar ga ik de komende jaren gewoon vol mee door.”