Overtuigd ambtenaar

Al tijdens zijn rechtenstudie werkte Hans van der Vlist bij twee ministeries. Hij wilde iets maatschappelijks doen en had een lichte ambitie om de politiek in te gaan. Die kans kwam op zijn 29ste, als gemeenteraadslid van Schoonhoven voor de PvdA. Een politiek avontuur dat ruim drie jaar duurde. “Ik merkte dat er in de politieke arena veel tijd werd besteed aan minder relevante zaken. Zo werd er eindeloos gepraat over de gordijnen van de school, maar als het over grote onderwerpen ging, was er niemand thuis. Dit inspireerde mij niet en overtuigde mij ervan dat ik beter als professional kon werken dan als politicus.”

Met vreugde werken

Als ambtenaar kon Van der Vlist vanuit zijn professie op een open manier invloed uitoefenen. Leidinggeven en mensen zich zien ontwikkelen en zien groeien gaven hem voldoening. “Het is prettig om te zien dat mensen met vreugde werken en om dit plezier van ze terug te krijgen. In de politiek heerst een hardere cultuur.” Toch was het juist de spanning tussen de ambtelijke adviezen en de politieke afwegingen die het werk voor hem interessant maakte. “De essentie van het ambtelijke is dat je bewindslieden vanuit de inhoud en de zakelijkheid probeert te adviseren. Het spannende is dat je bij die belangrijke rol rekening moet houden met een politieke omgeving, zonder dat je zelf tijd kwijt bent aan politiek spel.”

Van vechtcultuur naar openheid

Tussen die begintijd als ambtenaar en nu ziet Van der Vlist duidelijke cultuurverschillen. Zo heerste er destijds een vechtcultuur tussen de diverse directoraten-generaal van het ministerie. “Ik vond dat er toen, veel meer dan nu, vanuit macht posities werden ingenomen.” Hij herinnert zich een discussie over de 57,5-jarigenregeling. “Vanuit het DG Arbeidsvoorziening, waar ik werkte, wilden we de enorme jeugdwerkeloosheid bestrijden door de uitstroom van ouderen mogelijk te maken. Hierover hadden we hoogoplopende ruzies met het DG Sociale Verzekering, want zij moesten dit betalen. Het waren echt gevechten. Tegenwoordig gaan we op een sterkere basis van vertrouwen en openheid met elkaar om. We redeneren wel vanuit belangen, maar veel minder vanuit macht.”

Breder denken

De verandering van die cultuur schrijft hij voor een belangrijk deel toe aan de ABD en de ontwikkeling van de mobiliteit. “Je denkt breder als je op meerdere departementen werkt en gewend bent vanuit verschillende perspectieven te denken. Hierdoor is ook het SG-beraad een ander beraad geworden dan voorheen.” Hij denkt niet dat het reorganiseren en opknippen van departementen een doorslaggevende rol speelde bij de cultuurverandering. “Ik geloof dat een mens die verschillende ontwikkelingen doormaakt, meer bereid is om vanuit het perspectief van de ander te denken.”

De ABD was vooral van invloed op de ontwikkelingen in de hogere top. Om de vechtcultuur in alle lagen van het gebouw te beëindigen, pleit Van der Vlist ervoor ook de lagere schalen bij de ABD onder te brengen. “De top vindt elkaar wel, net als de gewone medewerkers op de werkvloer. Maar de tussenlaag vindt het vaak lastig om mee te veranderen. Zij hebben een sterke verbondenheid met de identiteit van hun club en voelen zich daarvoor verantwoordelijk. Terwijl medewerkers denken: ik heb een dossier en moet met anderen samenwerken om dit dossier verder te krijgen.”

Groot netwerk bij Justitie

Van der Vlist was 45 jaar toen hij directeur Financieel-Economische Zaken werd bij het ministerie van Justitie. Een hoge functie waarbij hij kennismaakte met alle onderdelen van het departement. Vier jaar later leerde hij als niet-rechterlijk bestuurslid van de Raad voor de rechtspraak de juristenwereld nog beter kennen. Toen hij nog eens vier jaar later startte als DG bij datzelfde ministerie, had hij een enorm kennisnetwerk opgebouwd. “Heel veel mensen kenden mij, ook in het veld: alle mensen van het Openbaar Ministerie, alle officieren van justitie, het College en de Raad en alle presidenten van rechtbanken. Dat heeft mij veel voordeel opgeleverd in mijn rol als DG.”

‘Breng mij in positie’

Waar sommige vakgenoten vinden dat je als DG en ook als SG vooral ‘van de inhoud’ moet zijn en alle stukken en nota’s moet lezen, zag Van der Vlist zichzelf meer als de man die de processen begeleidde en zorgde dat partijen met elkaar in gesprek konden. Alles lezen deed hij daarom niet. “Dat kostte me te veel tijd en daar lag mijn toegevoegde waarde niet. Ik wilde de hoofdlijnen van de inhoud snappen, die wanneer nodig kunnen uitleggen en leiding kunnen geven als het ging om strategie en grote keuzes.” Tegen zijn mensen zei hij: ‘Jullie moeten mij in positie brengen, dan kan ik een goede baas voor jullie zijn.’

Door te vragen hem alleen in hoofdlijnen op de hoogte te brengen, gaf hij zijn mensen meteen ruimte: zaken waarvoor zij hun baas niet nodig dachten te hebben, konden ze zelf regelen. Zo voegde hij een stuk werkplezier toe. “Ik wilde ze uitdagen het beste uit zichzelf te halen en gaf ze richting als zij erom vroegen.” Tegelijkertijd wees hij ze op politieke risico’s en gaf hij ze de verantwoordelijkheid om hem goed te informeren. “Dit lukt alleen door open relaties te hebben en mensen de ruimte te geven om fouten te maken. Want als je wilt dat je ambtenaren je informatie komen brengen, moet je zorgen dat ze zich veilig voelen. Ook als er dingen niet goed gaan, wil ik dat ze bij me komen.”

"Ik geloof dat een mens die verschillende ontwikkelingen doormaakt, meer bereid is om vanuit het perspectief van de ander te denken."

Kamervragen beantwoorden als werkproces

Toen er bij het DG Rechtspleging en Rechtshandhaving (DGRR) veel Kamervragen binnenkwamen, ging Van der Vlist niet zelf met minister Ernst Hirsch Ballin naar het parlement, maar gaf hij hem goede mensen mee. Met vier beleidsdirecties en zeven uitvoerende diensten in zijn pakket had de topambtenaar het al druk genoeg. Voor de afhandeling van de Kamervragen maakte hij een directeur verantwoordelijk. “Ik maakte er een werkproces van met duidelijke afspraken over ieders rol. Daarbij gaf ik richting: beantwoord alleen de Kamervraag, maak er geen beleid mee. Beleid maken is een ander proces.” De antwoorden mocht de directeur rechtstreeks naar de top of de bewindspersoon sturen. “Ik hoefde ze niet te lezen. Alleen bij twijfel, onzekerheid of vragen kon hij bij mij komen en gaf ik hem duiding.”

Lange lijst bewindspersonen

Als DG en SG diende Van der Vlist van dichtbij een lange lijst van bewindspersonen, ieder met zijn eigen stijl. Dit was niet altijd gemakkelijk. “Vooraf duidelijke afspraken maken lukte niet altijd. Maar waar ik het wel deed, had ik er veel profijt van. Ik kan iedereen adviseren dit te doen.” Hij noemt minister van V&J Ivo Opstelten, die het geweldig vond als de DG zijn problemen oploste. “Opstelten zei: ‘Hans, los het op.’ En als ik het had opgelost zei hij blij: ‘Dankjewel Hans.’” Als SG onder minister van OCW Marja van Bijsterveldt werkte dit niet. “Een heel ander persoon met andere verwachtingen, wat vroeg om een andere manier van met elkaar communiceren. Omdat ik die stijl van veel ruimte gewend was, gaf dat in het begin wat botsingen.”

Verbindende rol

Bij OCW diende Van der Vlist onder een minister en een staatssecretaris van verschillende politieke partijen die beiden ambitieus waren. Zij gingen samen over twee dossiers: het lerarenregister en de wetenschapsagenda. Ingrediënten voor spanning. “Ik speelde als SG een sterk verbindende rol. Althans, zo vulde ik het zelf in.” Zo stelde hij zich tijdens het wekelijkse politiek beraad met beide bewindslieden op als behulpzame derde persoon die zorgde dat ze een goed gesprek met elkaar voerden. “En ik stimuleerde ze om onderling te praten.” Na elk zomer- en kerstreces organiseerde hij een reflectiemiddag om, even uit de hitte van de strijd, samen met de bestuurshoofden en enkele directeuren terug te blikken op de afgelopen zes maanden en vooruit te kijken naar het komende half jaar.

Een voorbeeld van zijn interventie is ook die keer dat hij zich als SG bemoeide met een vastgelopen proces rondom een nieuwe wet. Er moest een brief uit over de vernieuwing van de inspectie, maar de visies liepen niet helemaal synchroon. “Ik zei: ‘Zullen we die zesentwintigste versie van het concept wegdoen en helemaal opnieuw beginnen? Wat waren ook alweer het probleem en de aanleiding waarom we die brief gingen schrijven?’ Je kunt wel van de inhoud zijn, maar als je er echt niet meer uitkomt moet je een nieuw proces bedenken om weer op de juiste inhoud te komen.”

Anderen inspireren

Van der Vlist zag als SG in zijn teams het liefst teamspelers die anderen konden inspireren. “Als je mensen niet weet te inspireren, is de kans groot dat je minder kwaliteiten uit ze haalt.” Maar soms moest hij het doen met de mensen die hij kreeg. Zo had hij als DGRR de vier directeuren te plaatsen die er al waren. Drie van hen gingen voor dezelfde functie. Hij gaf zichzelf een weekend om na te denken over wie het best op welke plek paste en liet daarna zijn besluit weten. “Wie die keuze niet respecteerde, kon weggaan. Daar was ik duidelijk over.” Vervolgens zat hij met de vier directeuren twee dagen ‘op de hei’ om elkaar goed te leren kennen, waarna ze alsnog als team aan de slag gingen. Opnieuw zorgde hij zo voor de nodige verbinding. “In mensen investeren en ze verbinden zit intrinsiek in mij. Als ik terugkijk op mijn loopbaan, heb ik dat altijd wel gedaan.”

Geen formele technieken

Met het sturen op vertrouwen, verbinding en onderlinge relaties was hij meer van de ‘zachte’ dan de ‘harde’ aanpak. Toch beschikte de topambtenaar wel degelijk over een zakelijke kant. “Echte invloed oefen je uit door de persoonlijke benadering. Maar dit kan nooit het enige zijn; je moet ook rapporteren en verantwoording afleggen over wat je doet met de middelen om effectiever en efficiënter te werken. Daar horen nu eenmaal getallen en zakelijke afspraken bij.”

In formele technieken voor managers heeft hij zich nooit verdiept. “Ik volgde altijd mijn eigen weg, en die is inderdaad sterk verbindend.” Zo liet hij de vier directeuren in een soort rollenspel het nieuwe DGRR bouwen. Een methode die hij samen met enkele adviseurs had bedacht en die de mensen veel energie gaf. Ook structuur vindt hij belangrijker dan die ‘harde kant’. “Toen ik bij OCW vijf directies aantrof die elkaar tegenwerkten, hielp ik er twee om zeep. Omdat we door de structuur niet effectief waren, deed ik een structuuringreep. Dat hoef ik niet in een boek te lezen.”

Nieuw bij OCW

Na jaren in de wereld van recht, rechtspleging en justitie trad Van der Vlist als SG aan bij het ‘verkokerde’ ministerie van OCW, voor hem een compleet nieuw terrein. ‘OCW is een directeurendepartement’, kreeg hij al snel te horen, ‘en die directeuren zitten er al heel lang.’ “Omdat ik de organisatie niet kende, was ik in het begin voorzichtig. Ik wilde eerst snappen wat er aan de hand was en kijken hoe ik kon interveniëren. Een reorganisatie of stapsgewijs?” Hij koos voor het laatste door te laten weten wat hij belangrijk vond en welke koers hij wilde varen. Tegen de directeuren zei hij: ‘Als je onderwijspersoon wilt zijn, kun je beter naar het veld gaan, waar het echte onderwijs is.’

In korte tijd vertrokken drie DG’s, met wie veel ervaring verdween. Dit gaf Van der Vlist tegelijkertijd de kans om zelf nieuwe mensen te benoemen. Hij wilde veertig procent vrouwen in de top en plaatste bewust mensen van buiten het departement op de directeursposten. “OCW stond bekend als weinig toegankelijk voor de andere departementen. Daarom haalde ik mensen binnen van onder andere EZ, SZW en VWS. Zij maakten andere verbindingen binnen het Rijk. Waar de ABD bij OCW de mobiliteit niet op gang had weten te brengen, is mij dat uiteindelijk toch gelukt.”

“Als je wilt dat je ambtenaren je informatie komen brengen, moet je zorgen dat ze zich veilig voelen.”

Departement in crisis

Na zes jaar bij het ministerie van Justitie en bijna vijf jaar bij het ministerie van OCW kwam Van der Vlist als parttime SG tijdelijk terug op het ministerie van V&J. Het was direct na de bonnetjesaffaire. Minister Ivo Opstelten en staatssecretaris Fred Teeven waren net afgetreden en het departement verkeerde in een crisis. Hij was teleurgesteld door wat hij daar aantrof. “Als DG had ik zes jaar lang geprobeerd een nieuw elan te brengen met een wat opener cultuur. Maar wat ik zag was angst, onzekerheid en een top die geen anker meer had. En dat in enkele jaren tijd.”

“Om een team te zijn, moet je over gemeenschappelijke zaken kunnen praten. Dan ben je met elkaar bezig in plaats van allemaal in je eigen domein rondrennen om je dagelijkse problemen op te lossen.”

Zichzelf zijn

Toen de commissie-Oosting startte met het onderzoek naar het bonnetje, belde Van der Vlists voormalige secretaresse: of hij alsjeblieft zelf even wilde langskomen om de mensen gerust te stellen. “Ik ben als waarnemend SG naar die mensen gegaan en heb gezegd dat ze zich geen zorgen hoefden te maken en gewoon konden vertellen wat ze wisten.” Bij een overleg met de top over wat er allemaal moest gebeuren, vroeg een van de DG’s hem ze vooral te helpen weer een team te worden. De verbinding was weg en moest terug. “Als er in de top geen eenheid is, gaan mensen hun eigen veiligheid zoeken. Iedereen ging zijn eigen schuttersputje in. Dat aan te treffen vond ik buitengewoon teleurstellend.”

Zijn aanpak: vooral zichzelf zijn. “Ik vond het helemaal niet zo’n ingewikkelde vraag. Vrijwel al die mensen kenden mij en mijn stijl. Ze wisten wie ik was en vertrouwden mij.” Wel vertelde hij zijn opvolger, SG Siebe Riedstra, nog voor diens komst dat hij de top alvast liet starten met samen praten over strategie. “Om een team te zijn, moet je over gemeenschappelijke zaken kunnen praten. Ook samen praten over strategie heeft een verbindende werking. Dan ben je weer met elkaar bezig, in plaats van allemaal in je eigen domein rondrennen om je dagelijkse problemen op te lossen.”

De SG gaat over directeursbenoemingen

Hoewel bij de departementen de SG over de directeursbenoemingen gaat, bemoeien sommige bewindslieden zich hier graag mee. “Begrijpelijk, want het zijn benoemingen in de ministerraad. Ik moest daar weleens strijd over voeren, maar heb nooit toegegeven. Ik zei dan: ‘Je mag alle mensen aanreiken die jij voor deze functie belangrijk vindt, maar ík beslis.’ Want komt er morgen een andere politicus, dan moet de organisatie er nog steeds staan. En daar ben ik verantwoordelijk voor.”

Ontwikkelingen in het SG-beraad

Ook in het SG-beraad zag hij in de loop der jaren een sfeer van meer openheid en transparantere discussies ontstaan. Een andere positieve ontwikkeling was de rol die de SG’s kozen bij het samenstellen van de agenda voor de wekelijkse ministerraad. “Om de bewindslieden niet op te zadelen met onderliggende ambtelijke discussies, besloten we soms zaken van die agenda te halen. Die waren dan nog niet rijp voor besluitvorming en moesten we eerst zelf oplossen.”

Zo konden de ministers zich tijdens de ministerraden beperken tot de echt politieke geschilpunten. Die gesprekken zorgden voor meer eenheid onder de SG’s. Iets waaraan ook de jaarlijkse ‘personeelsschouw’ bijdroeg, een toetsingsproces waarbij zij gezamenlijk keken naar de lijst van potentiële DG’s. “Eerder was niet duidelijk hoe en waarom mensen op die lijst terechtkwamen. Tijdens de schouw namen we de tijd om samen over die mensen te praten en te kijken of anderen ook vonden dat een persoon DG moest worden.”

Meer tegenspraak, wanneer nodig

Vinden er in de politiek ‘beeldvormende incidenten’ plaats, dan worden ook die in het SG-beraad besproken. Maar er concreet iets mee doen of invloed uitoefenen, is een ander verhaal. “Het SG-beraad is in Nederland heel braaf en superloyaal, soms misschien té loyaal. Ik denk dat iets meer tegenkracht naar de ministers goed is. Maar wel met een juiste balans, zodat het effectief kan zijn.” Die balans is belangrijk. Want hoever ga je met tegenspraak? Vrij ver, als het aan Van der Vlist ligt, maar alleen wanneer het echt nodig is. “Een SG moet rode strepen durven trekken. Als je inziet dat het anders niet goed gaat, heb je zelfs de plicht om dat te doen.” Zelf kwam hij in actie toen minister van OCW Jet Bussemaker aandrong op het uitvoeren van een faciliteit voor de mensen in het mbo, die volgens hem en DG-collega Rob Kerstens niet kon. “Ik zei tegen haar: ‘Dit kan momenteel niet. Als je het toch wilt doorzetten, krijg je nu van mij een formeel advies waarin ik dit ten stelligste ontraad. Ik ben verantwoordelijk voor mijn advies en jij voor de politieke afweging, de keuze is aan jou.’ Bussemaker besloot mijn advies op te volgen.”

“Een SG moet rode strepen durven trekken. Als je inziet dat het anders niet goed gaat, heb je zelfs de plicht om dat te doen.”

De actualiteit of de lange lijn

Hoewel departementen vooral zijn bedoeld om te denken in ‘lange lijnen’, maakt de druk van alledag dat iedereen hoofdzakelijk bezig is met het heden. “Ik zeg altijd: het heden eet de toekomst op. De actualiteitsdruk is hoog, tijd is schaars en capaciteit is kwetsbaar. Als er geen geld is, stoppen mensen er geen energie in.” Juist daarom hield Van der Vlist zich als SG bewust bezig met strategie en ‘de lange lijn’.

De hectiek van alledag bepaalt volgens hem sterk de politieke agenda, mede gevoed door de mediacultuur. “Je ziet dat beleidsdirecties grotendeels doe-clubs zijn geworden en dat je een kennis- en strategiedirectie moet inrichten om voor de lange termijn te zorgen. Als modern leider zou je multidisciplinaire teams moeten vrijmaken die je een aantal vraagstukken laat verkennen. De basisorganisatie is nodig om beslissingen te nemen; de werkwijze om beleid te maken, moet je daaromheen organiseren. Op deze manier moet het in de toekomst volgens mij beter kunnen.”

Kenniscultuur versterken

Als directeur bij adviesgroep ABDTOPConsult ziet hij voor de ABD een schone taak weggelegd om bij de departementen de kenniscultuur te versterken. Dit kan met een goede mix van mensen die in staat zijn de benodigde kennis uit het veld aan te boren. “Om die kennis te verbinden en vanuit het departement te organiseren, is weer een bepaalde basiskennis nodig: weten wat het vak inhoudt en wat de gevoeligheden in de sector zijn.”

Weg dus van de verkokerde departementen met inhoudelijke experts. De ABD heeft volgens Van der Vlist goed werk gedaan om die verkokering te doorbreken. Maar de mobiliteit kan slimmer worden georganiseerd. “Prima als mensen na drie, vier jaar van het ene departement naar het andere gaan, maar dan wel op hetzelfde kennisdomein. Zo ontwikkel je cumulatieve kennis en dat is wat er onvoldoende gebeurt. Ik hoop dat de ABD de komende jaren de kant van de betere kennisstructuur opgaat. Het is echt nodig.”