Als het gaat over bijzondere ervaringen tijdens zijn Haagse loopbaan is Bos stellig: “Ik heb nooit te klagen gehad over een tekort aan markante momenten. Bijvoorbeeld toen ik de eerste lijsttrekkersverkiezingen binnen de PvdA won, ook al was ik veruit de jongste en minst ervaren kandidaat. Maar ook campagnes winnend afsluiten - dat is een paar keer gelukt - of juist verliezend. En tijdens mijn ministerschap waren er diverse momenten tijdens de bankencrisis waarbij ik onder grote druk moeilijke beslissingen moest nemen op basis van weinig informatie, met onbekende gevolgen.”

Bijvoorbeeld in oktober 2008. Fortis kwam in de problemen en het kabinet zag zich genoodzaakt in te grijpen. “We hadden net een miljoenennota gepresenteerd die de dag erna niet meer geldig bleek te zijn. De wereld was bijna van dag op nacht veranderd, met name door de val van Lehman Brothers (een voormalig Amerikaanse financiële dienstverlener, red.) in de VS. Eerst dachten we nog dat het een Amerikaans fenomeen was en dat we hier de boel op orde hadden. Maar al snel zagen we dat door allerlei financiële constructies ook hier problemen zouden komen, doordat financiële markten en financiële instellingen met elkaar verknoopt waren. Bovendien was het een situatie waarmee we geen van allen ervaring hadden. Je weet dan één ding zeker: je moet beslissingen nemen.”

"Er werd open met elkaar gereflecteerd op wat er aan de hand was en wat we moesten doen. Ik pretendeerde ook niet bij voorbaat op basis van hiërarchie gelijk te hebben"

Wijsheid achteraf

Die beslissingen waren niet zonder risico. Er volgde in 2009 en 2010 een parlementaire enquête over de oorzaken van de financiële crisis, waarin ook de maatregelen van de overheid aan bod kwamen. “De common wisdom na de parlementaire enquête was: ja, er zijn grote risico’s genomen en niet alles is volgens het boekje gedaan, maar onze economie is wel voor een grote ramp en ineenstorting behoed.” Bos vindt eigenlijk dat de Tijdelijke commissie onderzoek financieel stelsel - de commissie De Wit - terugkeek met te veel wijsheid achteraf. “Terwijl wij ons in die crisis dikwijls afvroegen: stel dat we dit nu niet doen en we blijken het mis te hebben en het gaat hopeloos mis met de Nederlandse economie, wat voor verhaal heb je dan tegenover een enquêtecommissie? Je maakt dan toch de afweging: we kunnen beter voor die commissie gaan staan en zeggen: ‘We zagen een risico en zijn daar zo mee omgegaan, maar gelukkig is het meegevallen. Misschien hebben we meer gedaan dan nodig was.’ Bijvoorbeeld het stutten van de bankensector of het buiten het parlement om uitgeven van belastinggeld. Maar dat is beter dan dat je voor een enquêtecommissie staat en zegt: ‘Ik heb het onderschat en alles is rampzalig afgelopen.’”

Bos werkte in die periode samen in twee teams. “Het ene team: Balkenende en ik. Het andere team bestond uit mijn ambtenaren op het ministerie van Financiën.” Een samenwerking waar hij met een goed gevoel op terugkijkt. “Er werd open met elkaar gereflecteerd op wat er aan de hand was en wat we moesten doen. Ik pretendeerde ook niet bij voorbaat op basis van hiërarchie gelijk te hebben. Een redelijk gelijkwaardig team dus. De waarde daarvan werd me pas duidelijk toen ik afscheid nam. Op mijn receptie kwamen een paar hoge ambtenaren op me af: ‘Wat fijn dat u ons nooit heeft laten vallen.’ Ik had me gedurende de rit helemaal niet gerealiseerd hoe belangrijk het is voor ambtenaren om zich veilig te voelen in hun rol. Misschien deden ze soms dingen die fout afliepen, maar dat was ook begrijpelijk in die enorme onzekerheid waarin we verkeerden.”

Veiligheid creëren

Bos en z’n team op het ministerie moesten tot besluiten komen in die onzekere situatie. “Ik wilde zoveel mogelijk mensen aan tafel zetten om zoveel mogelijk meningen te horen. Soms waren dat topeconomen, soms de eigen ambtenaren. Als je een discussie zo weet te organiseren dat iedereen het gevoel heeft dat zijn of haar input ertoe doet, voelt iedereen zich veilig om met meningen te komen. Ook als dat tegen de mening van de minister ingaat - dat doen ambtenaren niet makkelijk. Als staatssecretaris van Financiën liep ik op mijn eerste dag alle dossiers door met de ambtenaren. Bij sommige onderwerpen zei ik: ‘Jeetje, ik weet niet of ik dat zo zou doen.’ Voor mij een reflectie hardop. Dagen later merkte ik dat ze gestopt waren met het werk op zo’n dossier, omdat de minister ertegen was. De kleinste kritische opmerking of tegenwerping kan in zo’n ambtelijke hiërarchie gezien worden als ‘dat wil de minister niet’. Als dat de manier is waarop je met elkaar aan tafel zit, kom je nooit tot een productieve discussie. Dus is het creëren van veiligheid enorm belangrijk.”

De beslissingen die hij tijdens de financiële crisis moest nemen, vielen hem soms zwaar. “Ik lag af en toe wakker van het niet kunnen doorgronden van de consequenties van beslissingen. Bij een van de kleinste incidenten in die crisis had ik daar nog de meeste last van: toen ik besloot de DSB Bank niet te steunen. Daarvan wist ik: dit betekent het einde van die bank. Er raken mensen werkloos met een hypotheek en studerende kinderen. Daar ben ik verantwoordelijk voor.”

"Een crisis genereert ruimte om nieuwe dingen te proberen en initiatieven te nemen. Dat hebben we toen laten lopen, helaas. Het was allemaal iets meer ‘houtje-touwtje’ dan me lief was"

Nederland Coalitieland

Naast het redden van de banken moest er meer gebeuren: er waren maatregelen nodig om de economie te helpen en werkgelegenheid te creëren. Tegelijkertijd moest er bezuinigd worden. Daarover waren er spanningen met coalitiegenoot CDA, vertelt Bos. “Ik was er in mijn naïviteit van overtuigd dat er een route was die voor beide partijen aantrekkelijk was. Op korte termijn konden we de budgettaire teugels laten vieren om de crisis te dempen. Tegelijkertijd zouden we structurele maatregelen nemen, waardoor we die extra budgettaire ruimte op termijn weer terug zouden verdienen. Never waste a good crisis.”

Dat lukte niet. “Er was ook bij mijn eigen partij politiek te weinig ruimte om dat soort gevoelige dossiers aan te pakken. Later stond het allemaal gewoon in de regeerakkoorden van de kabinetten daarna. Als je dat in dat crisismoment geregeld had, was er meer maatschappelijk draagvlak voor geweest.” Daar is hij van overtuigd. “Een crisis genereert ruimte om nieuwe dingen te proberen en initiatieven te nemen. Dat hebben we toen laten lopen, helaas. Het was allemaal iets meer ‘houtje-touwtje’ dan me lief was.” Er kwam kritiek uit de Kamer dat het lang duurde voordat er een Nederlands crisispakket kwam. “Tja, Nederland Coalitieland. Ingewikkeld.”

Eerder te veel dan te weinig communiceren

Terugkijkend leerde Bos een aantal lessen uit de financiële crisis die hij later weer kon gebruiken. “Ik heb veel geleerd over crisismanagement en crisiscommunicatie. De neiging is om de snelheid waarmee een crisis zich aandient te onderschatten en om je capaciteiten om een crisis te handelen te overschatten. Bekende fenomenen in verschillende crises. Maar ook de waarde van tegendenkers. Crisissituaties kunnen ervoor zorgen dat je op een bepaalde manier denkt, daarin doordendert en te weinig tegengeluid toelaat.” Daarnaast ervaarde hij het belang van eerder te veel dan te weinig communiceren. “Je kan beter een persconferentie geven waarin je niks nieuws te melden hebt, dan dat je geen persconferentie geeft en mensen gaan speculeren over wat er aan de hand is.”

In die periode had hij veel aan zijn politiek assistent. “Zodra iets partijpolitiek werd, werd zij ingeschakeld. De ambtenaren vonden dat fijn; zij moeten met een zekere neutraliteit hun werk kunnen doen. Voor mij was zij ook een makkelijk aanspreekpunt. Als staatssecretaris heb ik wel eens ambtenaren ’s avonds op het ministerie uitgenodigd waarvan ik vermoedde of wist dat ze linksig waren. Ik zei: ‘Zouden jullie met mij willen nadenken over goede programmapunten voor de PvdA?’ Die avond had geen vervelende gevolgen, maar dat was rolvermenging, dat moet je niet doen. Want ze werkten als ambtenaar in een hiërarchische verhouding voor mij.”

"In de ministerraad werd je als staatssecretaris alleen geacht bij de onderwerpen te zitten waar je zelf een rol bij speelde. Ik kwam altijd tien onderwerpen eerder en ging tien onderwerpen later weg, dat vond Wim ook goed"

Drie forse petten

Rondom die politieke sensitiviteit werd door de ambtenaren zelf in zijn eerste periode bij Financiën al snel het ijs gebroken. “Tijdens een van de eerste vergaderingen als staatssecretaris hadden ambtenaren een notitie gemaakt waarin ze alle moties van het Kamerlid Bos op een rijtje hadden gezet. Die hadden ze gecombineerd met het advies over wat staatssecretaris Bos daarmee zou moeten doen. Dus het begon ermee dat je in ieder geval met elkaar kunt lachen over ‘wat ga ik nou eens van mezelf vinden?’” Dit bracht ontspanning. “Verder moet je niet tegen een ambtenaar zeggen: ‘Vraag even aan dat Kamerlid wat die precies bedoelt.’ Dat vinden de meeste ambtenaren niet prettig.” Ook op die momenten was de rol van de politiek assistent belangrijk. “Andersom wisten de Kamerleden: als ik iets partijpolitieks kwijt wil richting de minister moet ik bij haar zijn.”

In de samenwerking met collega’s in de ministerraad en de voorbereiding daarop vond hij snel z’n weg. Daarbij hielp zijn kennisvoorsprong: “Omdat ik als staatssecretaris op het ministerie van Financiën zat, had ik inzage in financiële dossiers.” Kennis die hij in het bewindspersonenoverleg kon delen. “Wim Kok gaf me de ruimte om zo'n rol te pakken en alle discussies bij te wonen, ook als ik er niks mee te maken had. In de ministerraad werd je als staatssecretaris alleen geacht bij de onderwerpen te zitten waar je zelf een rol bij speelde. Ik kwam altijd tien onderwerpen eerder en ging tien onderwerpen later weg, dat vond Wim ook goed.”

Toen hij een paar jaar later als minister in de minsterraad zat, was het anders. “Ik was minister, vicepremier én partijleider: drie forse petten tegelijk. Daar zat ontzaglijk veel werk achter, niet altijd gemakkelijk te combineren.” Bij de grotere onderwerpen, zoals de financiële crisis en de kabinetscrisis moest hij in die periode soms dan ook afstand nemen van de partijpolitiek. Partijgenoot Jacques Wallage had hem waardevol advies gegeven: “Hij was stellig over mijn prioriteit. Hij zei: ‘Als je een geslaagd minister van Financiën bent, helpt dat om een geslaagd politiek leider te zijn. Maar als je je primair profileert als politiek leider, terwijl je daar zit als minister, dan is het maar de vraag of het goed komt met dat ministerschap, dat doet afbreuk aan je gezag.’ Je krediet verdien je met hoe je die plek invult, ook je krediet als partijleider. Dat had ik altijd scherp voor ogen.”

Consequenties trekken

Op 20 februari 2010 viel het kabinet Balkenende IV over de besluitvorming over de militaire missie in Uruzgan, Afghanistan. Dat was een van de drie dossiers waarover in het regeerakkoord afspraken op hoofdlijnen waren gemaakt: het ontslagrecht, het referendum over Europese verdragswijzigingen en de missie in Afghanistan. PvdA en CDA lagen qua standpunten uit elkaar, dus was er een deal gesloten, vertelt Bos. “We hebben als PvdA gezegd: ‘Wij zijn bereid te accepteren dat er geen referendum komt over de Europese verdragswijzigingen, terwijl dat wel in ons verkiezingsprogramma staat. We zijn er verdeeld over of we in Afghanistan moeten blijven, maar we zijn bereid nog één keer te verlengen. En van het ontslagrecht blijven we af.’” Zo had iedereen zijn plussen en minnen. “Het CDA was blij dat er geen referendum kwam en dat Afghanistan in ieder geval één keer werd verlengd, en ze baalden van het feit dat er niks aan het ontslagrecht werd gedaan.”

Drie jaar later kwam toch het voorstel om de Nederlandse missie in Uruzgan weer te verlengen. Dat werd een breekpunt voor de PvdA, vertelt Bos. “Ik had een belofte aan mijn partij gedaan. Ik hoopte dat mijn coalitiegenoten wisten hoe belangrijk dat voor ons was, dat het onderdeel van de deal was geweest. Die ruimte kregen we niet, daar trokken we de consequenties uit.” Daaruit vloeit een wijze les voort voor alle toekomstige politici en onderhandelaars: “Wees voorzichtig; heb niet al te optimistische ideeën over regeerakkoorden op hoofdlijnen. Want in Nederland Coalitieland moet je verdomd veel met elkaar afspreken om zeker te weten dat je het met een beetje stabiliteit en continuïteit met elkaar uitzit.”

Bestuurscultuur

Bos had ervaring als Kamerlid voordat hij eerst staatssecretaris en daarna minister werd. Dat heeft hij als ‘behulpzaam’ ervaren, zegt hij. “Ik had begrip voor Kamerleden die iets wilden of iets wilden weten. Ik had de meerderheden ook nodig.” Hij kan zich weinig tot geen nederlagen herinneren in de Kamer tijdens zijn ambtstermijn. “Dat samenspel ging dus goed. Ik vond het debat ook leuk, een van de leukste onderdelen van het vak.” Hij heeft het nooit als venijnig ervaren en schrijft dat toe aan het ‘zuiver houden van verhoudingen’. “Een aantal jaar na ons kabinet toen Van der Steur en Dijkhoff op Justitie zaten, werden zelfs concept-antwoorden op Kamervragen eerst aan Kamerleden voorgelegd.” Dat gebeurde niet toen hij minister was. “Ik was toegankelijk voor Kamerleden die dingen wilden afstemmen, maar de rollen waren ook helder.”

Hoe kijkt hij naar de huidige verhoudingen in de Kamer? “De omgangsvormen zijn natuurlijk ruiger geworden. Maar goed, dan klink ik als een oude man, want volgens mij vinden oud-politici altijd dat het er vroeger beschaafder aan toeging.” Daarbij speelt de invloed van sociale media een rol: “Alles is kortcyclischer geworden, dat komt de kwaliteit van de meningsvorming niet ten goede.” Ook is de polarisatie verder doorgeschoten, ziet hij, al speelde dat destijds ook. “De splijtende krachten van wereldwijde migratie, terrorisme en globalisering werden toen al zichtbaar. Ik weet nog dat ik gezegd heb dat het me niet zou verbazen als ik de laatste leider van de PvdA was die erin slaagde om al die vleugels bij elkaar te houden. Ik zag dat dan ook als mijn grootste opdracht.”

De opkomst van Pim Fortuyn had daarnaast invloed op de groeiende polarisatie. “Een ogenschijnlijk heldere uitspraak als ‘ik doe wat ik zeg en ik zeg wat ik denk’ is eigenlijk een keiharde veroordeling van iedereen die in compromissen denkt, of die weet dat je sommige dingen toch in beslotenheid moet bespreken.”

"Bepaal van tevoren heel strak waar je in je privéleven media wel toelaat en waar niet. Die grens moet je vervolgens keihard bewaken"

Verstandhouding met de media

‘Met Bos ben je de klos’ was een vorm van framing die gretig werd opgepakt in de media tijdens de verkiezingscampagne in 2006. Toch had Bos een goede verstandhouding met de media, zegt hij. “Ik ging vrij ontspannen met ze om, met een zeker gemak. Tegelijkertijd is het grootste verschil tussen mijn leven nu en toen dat ik verlost ben van die eeuwige druk van camera's en microfoons bij elke scheet die je laat. Dat iedereen maar een mening over je heeft. De invloed daarvan op je stressniveau, je werkplezier, de verhoudingen binnen het gezin, familie en privérelaties, op wie je bent en hoe je leeft: dat is niet te onderschatten.”

Aan het begin van zijn politieke carrière kreeg hij een goed advies over de omgang met de media. “Bepaal van tevoren heel strak waar je in je privéleven media wel toelaat en waar niet. Die grens moet je vervolgens keihard bewaken. Mijn kinderen waren verboden terrein. Ze zijn één keer zonder mijn toestemming gefotografeerd, toen heb ik een rechtszaak aangespannen tegen Weekend. Die heb ik gewonnen.” Andere politici verloren vergelijkbare zaken, ziet hij. “Omdat ze niet consistent waren en eerder met een eigen kind op de foto waren gegaan in een krant. Dan kun je daarna niet meer klagen als je ook in de Story of Privé staat.”

Een ander nuttig advies over de omgang met de media: “Kies een of twee leuke weetjes over jezelf, waarvan je zegt: dat is eigenlijk privé, maar daar mag iedereen mee aan de slag. Dan word je over de rest niet meer bevraagd. Dat ik Feyenoord-fan ben en dat het altijd daarover ging, prima, dat had ik zelf gekozen. Maar ik heb me bijvoorbeeld nooit in wielerkleding op mijn racefiets laten fotograferen, want dan wordt het gênant. Ook een kwestie van grenzen stellen.”

Voorlichters speelden een belangrijke rol in de omgang met de media. “Ik had een goede voorlichter die heel veel dingen afhield. Ik was geneigd op veel dingen ‘ja’ te zeggen. Ik vond veel journalisten aardig, zeker die van mijn eigen generatie. Dan wordt het snel te gezellig en ga je teveel zeggen. Het is een verleidelijk wereldje, samen aan de bar van Nieuwspoort met een biertje erbij.” Daaruit volgt ook een les: “Iets van professionele distantie is heel belangrijk om het voor jezelf leefbaar te houden.”

Onderschatting van IT

Hoe kijkt hij als voormalig minister van Financiën naar de huidige problemen bij de Belastingdienst? “Ik heb mezelf natuurlijk afgevraagd: hebben we iets niet gezien van wat daar gebeurde? Heb ik als minister te veel afstand gehouden?” In zijn tijd werd de Belastingdienst gezien als een goed functionerende organisatie. Het intrigeert hem hoe snel dat beeld kennelijk omkeerde. Bos ziet daarvoor twee belangrijke oorzaken: “Een volstrekte onderschatting van de IT-component van de operaties bij de Belastingdienst. Ten tweede - alle parlementaire enquêteonderzoeken lopen nog - de introductie van het toeslagensysteem uit ideologische overwegingen, zonder dat er voldoende was nagedacht over de praktische uitvoerbaarheid.”

Brede oriëntatie

Voor zijn politieke loopbaan werkte Bos binnen het bedrijfsleven bij Shell. Hoe verschilde die werkplek van een ambtelijke omgeving? “Shell is ook een soort grote overheidsbureaucratie. Een complex bedrijf waar je niet op basis van je hiërarchische positie bepaalt wat er gaat gebeuren. Van jongs af aan word je opgeleid in hoe belangrijk het is om draagvlak te organiseren. Dat heb ik als een goede leerschool ervaren.”

Verschillen zijn er ook. “Bij het ministerie was ik gewend aan een hoog niveau, ik had ontzaglijk slimme mensen om me heen; heel motiverend. Je had het ook constant over de wereld met elkaar. Zo'n brede oriëntatie miste ik daarvoor bij Shell, daar dien je een veel smaller bedrijfsbelang. Het grote verschil tussen wat je van ambtenaren vraagt en wat je je in het bedrijfsleven van medewerkers vraagt, is die breedte van oriëntatie, het oog voor maatschappelijk draagvlak.”

"Mijn family planning is niet briljant geweest, want ik kreeg drie kinderen in de tijd dat ik de PvdA leidde"

Uit de politiek

In maart 2010 kondigt Bos in een persconferentie aan de politiek te verlaten. Geen beslissing die hij over een nacht ijs heeft genomen, hij was er al langer mee bezig. Na de verloren verkiezingen in 2006 en het tweede ministerschap vanaf 2007 ging Bos in gesprek met zijn latere opvolger Job Cohen: “‘Ik denk dat dit mijn laatste termijn is, dat ik niet nog een keer de verkiezingen ga doen. Ik denk dat jij het moet doen’. Ook omdat we daar thuis op die manier over hadden gepraat.” Hij heeft geen spijt van de beslissing uit de politiek te gaan. “Mijn family planning is niet briljant geweest, want ik kreeg drie kinderen in de tijd dat ik de PvdA leidde. Ze waren alledrie dus heel jong. Ik ben blij dat ik in die latere jaren meer meekreeg van hoe zij opgroeiden.” Soms mist hij de politiek nog wel. “Ik heb nog vaak momenten gehad - ik heb ze soms nog wel eens - waarbij ik denk: daar had ik wel bij willen zijn.”

Nadat hij het spreekwoordelijke stokje had overgedragen aan Cohen koos Bos voor een maatschappelijke carrière. Dat is niet makkelijk na een politieke loopbaan, stelt hij. “Na mijn ministerschap heb ik met wat mensen gepraat, waaronder Hans Wijers. Hij was de consultancy ingaan en daarna naar AkzoNobel (als bestuursvoorzitter, red.). Hij zei: ‘Realiseer je: je komt uit een wereld waarin je met topambtenaren, ministers en regeringsleiders praat. Als consultant praat je met afdelingshoofden en de ondernemingsraad. Dat is anders en daar moet je je ook voor kunnen motiveren’. Daar had Wijers gelijk in, dat vond ik ook ingewikkeld. Maar ik kwam in een ziekenhuisomgeving terecht. Dat was zo nieuw voor mij, dat gaf weer veel nieuwe energie en ook genoeg uitdagingen.”­

Hij wilde niet alleen vanwege zijn politieke netwerk gevraagd worden. “Ik wilde geen banen accepteren waarin ik, bij wijze van spreken, alleen maar voor mijn adressenboekje werd gevraagd.” Geen ‘rainmaker-achtige rollen’, vertelt hij. “Ik heb altijd serieuze verantwoordelijkheid gehad voor grote organisaties of bedrijven. Bijkomend voordeel was wel dat ik wist hoe de Haagse besluitvorming werkte, en dat ik daar wel eens iemand kon bellen. Gelukkig is dat nooit het enige geweest wat ik te bieden had.”