Na zijn afstuderen in de sociale en institutionele economie begin 2001 werkte Koolmees vier jaar als assistent-onderzoeker bij het Nederlands Economisch Instituut, het NEI. Maar de politiek trok hem. “Ik was lid van de Jonge Democraten en altijd bezig met politiek en beleid.” Hij wilde daarom naar Den Haag, want ‘daar gebeurt het’. In 2003 begon hij bij het ministerie van Financiën in het strategisch cluster van de directie Algemeen financieel-economische politiek.

Neus in de boter

Financiën staat bekend als een van de beste plekken om een Haagse carrière te beginnen, al was die keuze voor Koolmees niet zo bewust. “Deze baan overkwam me, ik had niet zo’n goed beeld van hoe het ging in Den Haag. Ik viel met mijn neus in de boter. Ik heb er veel geleerd over hoe je besluitvorming kan beïnvloeden, welke analyse eronder ligt en hoe de media reageert op persberichten of miljoenennota's. Ik ben betrokken geweest bij het schrijven van hoofdstuk 1 van de miljoenennota; heel leerzaam.”

Die eerste jaren was hij op zoek naar zijn rol en de invulling daarvan. Dat veranderde toen hij in 2006 secretaris werd van de twaalfde Studiegroep Begrotingsruimte (SBR). Hij leerde er veel, vertelt hij. “Hoe geef je een ambtelijk advies aan de politiek binnen de grenzen van wat ambtelijk kan en mag? Want je gaat er niet over, uiteindelijk is het een politieke keuze. Je kunt zeggen: in de formulering en de reikwijdte van je adviezen kun je kaders meegeven aan de politiek.”

De SBR adviseerde over de vergrijzing. Een gevoelig en politiek getint advies, vertelt Koolmees. “Omdat werd opgeschreven: je zou de AOW-leeftijd eigenlijk moeten verhogen en iets moeten doen aan de kostenstijging in de gezondheidszorg. Dan ben je echt aan het agenderen. Dat werd niet per se enthousiast ontvangen. Het was echter een bewuste keuze van de voorzitter en van de leden: we moeten dit een keer agenderen, want vanuit de politiek komt het niet.”

"Ga je slecht gedrag belonen en goedbetaalde bankiers redden met belastinggeld?"

Een andere wereld

Hij groeide door binnen het ministerie. Toen hij hoofd Begrotingsbeleid was, brak de bankencrisis uit. “Ik heb daar veel geleerd over omgaan met onzekerheid; we hadden geen idee. Op Prinsjesdag ging Wouter Bos met het koffertje naar de Tweede Kamer met een overschot op de begroting en florissante economische cijfers. Er was wel onzekerheid over de financiële markten.” De dag voor Prinsjesdag was de Amerikaanse financiële dienstverlener Lehman Brothers gevallen, toen waren de stukken al verspreid.

Dat tekende het begin van de bankencrisis. “Van het ene op het andere moment kwam je in een andere wereld terecht, waarin je niet meer de beleidsinstrumenten kon toepassen die je kende. Dat eerste weekend hebben we vier miljard betaald voor een deel van ABN AMRO, twee weken later was de teller opgelopen tot zestien miljard voor de rest.” Als hoofd Begrotingsbeleid ging Koolmees over de garanties en leningen, en hij was verantwoordelijk voor het monitoren van het begrotingssaldo. ”In korte tijd ging het van een overschot naar een groot tekort. Het economische en financiële beeld was in een keer heel anders.”

Koolmees noemt ‘rust brengen’ als manier om met onzekerheid om te gaan. “Mario Dragi (voormalig premier van Italië, en daarvoor voorzitter van de Italiaanse en Europese centrale bank, red.) had het over de big bazooka, dat de overheid zegt: ‘Tot hier en niet verder. Nu stappen wij in en dat risico kopen we af’. Dat is eigenlijk het begin van de oplossing.” Zoiets roept nog wel ingewikkelde politieke vragen op, zegt Koolmees. “Ga je slecht gedrag belonen en goedbetaalde bankiers redden met belastinggeld?” Daar zijn in de Tweede Kamer dan ook veel discussies over gevoerd.

"In de Kamerfractie heb je allemaal een rol. Ik ben van nature de rationele, ietwat technocratische jongen met een bril die verstand heeft van economie en financiën"

Afkijken bij de politiek

In 2010 stapte Koolmees over naar de politiek. Daar was hij al langer mee bezig, vertelt hij. “Na de SBR was het zaadje geplant. In die jaren ben ik actiever geworden voor D66. Ik werkte in mijn eigen tijd mee aan speeches van Alexander Pechtold over pensioenen en vergrijzing.” Ook keek hij naar de mensen in de politiek. “Ik keek af: hoe doen zij dat? Wat vind ik goed? Wat vind ik verstandig? Maar ook: wat bevalt me niet?”

Hij kreeg een uniek inkijkje toen hij als ambtenaar aanwezig was bij het Catshuisoverleg over het aanvullende beleidsakkoord van 2009. “Ingewikkeld aan dat kabinet (Balkenende IV, red.) vond ik dat er op dat moment continu ruzie was, met name tussen CDA en PvdA. Dat zette de effectiviteit onder druk. Ik vind oprecht dat dat kabinet heel goede dingen heeft gedaan, zoals het redden van de banken en het herstellen van vertrouwen. Maar alles tegen een achtergrond van politieke ruzie, kinnesinne en weinig eenduidigheid.”

De les die hij daar uithaalt, is het belang van samenwerking. “Je moet het toch samen doen, alleen dan kom je verder. Mijn politieke partij is helemaal niet zo van de polder, meer van het primaat van de politiek.” Zijn karakter, ervaring en overtuiging maken dat hijzelf meer floreert in goede samenwerking: “Samen een narratief hebben waar je met z'n allen achter kan staan.”

Het geplante zaadje tijdens zijn SBR-tijd was dat er iets moest gebeuren met de adviezen over vergrijzing. “Ik was ervan overtuigd dat we de AOW-leeftijd moesten verhogen om op lange termijn de overheidsfinanciën en daarmee ook het sociale arrangement in stand te houden.” Daar wilde hij zelf op een andere manier aan bijdragen. “Niet meer adviseren en opschrijven hoe het zou moeten, maar het zelf doen. Dat heeft me gemotiveerd om me aan te melden als kandidaat voor de verkiezingen van 2010.”

Politiek talent van het jaar

Koolmees kwam op de achtste plaats van de kandidatenlijst en werd gekozen. Als Kamerlid heb je een andere rol, daar zijn andere vaardigheden voor nodig dan die hij als ambtenaar had ontwikkeld. Hij kreeg daarover dan ook kritiek vanuit zijn eigen partij. Men zei: “Je bent geen ambtenaar meer, je moet nu zelf positie kiezen. Je kan allerlei vragen stellen en analyses doen, maar moet ook een standpunt hebben.” Koolmees is analytisch en rationeel, een man van feiten en cijfers. “In de Kamerfractie heb je allemaal een rol. Ik ben van nature de rationele, ietwat technocratische jongen met een bril die verstand heeft van economie en financiën.”

Dat expertprofiel zorgde er ook voor dat hij al snel opviel. Samen met Alexander Pechtold voerde hij de onderhandelingen bij de formatie van Paars Plus, met VVD, PvdA, D66 en GroenLinks. Daarnaast was hij Kamerlid. “In die eerste weken heb ik een motie ingediend over waar deze vier partijen stonden qua bezuinigingen. Dat heeft me het predicaat ‘politiek talent van het jaar’ opgeleverd.” Die motie werd aangenomen en leverde 3,2 miljard aan bezuinigingen op. “Dat heeft een zaadje geplant voor mijn imago als Kamerlid, zowel in de Kamer als bij journalisten.” Paars Plus kwam er uiteindelijk niet. Het kabinet-Rutte-Verhagen zag het licht en kreeg gedoogsteun van de PVV. Koolmees werd oppositiekamerlid.

"Doordat ik ‘politiek talent van het jaar’ was, waren de verwachtingen hoog"

Stand-upje aan de patatbalie

Zijn ambtelijke achtergrond hielp hem op sommige punten, maar gaf ook uitdagingen. Koolmees zegt dat hij baat had bij de ervaring vanuit zijn ambtelijke loopbaan. “Ik heb als ambtenaar vele miljoenennota's, financiële beschouwingen en Kamerdebatten meegemaakt, zowel in de Eerste als in de Tweede Kamer. Dus ik wist het verschil tussen de motie in de Tweede Kamer en dat de Eerste Kamer geen recht op amendement heeft. Ik wist ook wat de volgorde van dingen is; als nieuw Kamerlid heb je daar veel aan.”

Hij moest echter leren korter door de bocht te gaan. “Even een zo’n stand-upje voor het NOS Journaal of RTL bij de ‘Patatbalie’ in de Tweede Kamer (Haagse bijnaam voor de lange balie waar politici en journalisten elkaar ontmoeten, red.). Dat is meestal maar achttien seconden, daarin moet je je boodschap kwijt.” In zijn verleden als ambtenaar had hij juist ‘heel veel bijzinnen nodig’ om zijn punt te onderbouwen. Een kwestie van leren en afleren. “Je moet bereid zijn nuances los te laten waarvan je als ambtenaar denkt: die móeten erbij.”

Daar heeft hij mee geworsteld, vertelt Koolmees. “Ik voelde een spagaat tussen wat er van me werd verwacht in de Tweede Kamer en tijdens zo’n stand-upje, en wat ik innerlijk kon verdedigen. Ik heb een paar uitglijders gemaakt. Dat ik achteraf dacht: wat heb ik nou gezegd? Opgejaagd door de politieke relletje of de actualiteitje van de dag een hele stoere quote instuderen en uitserveren. Dan zag ik mezelf terug op televisie en dacht: dat ben ik helemaal niet. Je krijgt een soort verkramptheid en gemaaktheid en voelt dat het niet werkt.”

Hij sprak er veel over met Alexander Pechtold, de woordvoerders en fractiegenoten, en nam een coach in de arm die hem in een aantal sessies verder hielp. “Waarom voelt dit zo verkeerd? En: hoe zou je dat dan wel moeten doen?” Er stond ook een zekere druk op hem. “Doordat ik ‘politiek talent van het jaar’ was, waren de verwachtingen hoog.” Niet makkelijk als je net begint en weinig politieke ervaring hebt. “Talent is ook een belofte die het vaak niet haalt.”

Coalitie en oppositie

Tijdens het Lenteakkoord van Rutte I - nadat gedoogpartner PVV was opgestapt - en tijdens Rutte II, was D66 een van de partijen die constructieve oppositie voerde. En daarmee het kabinet - onder voorwaarden - aan een meerderheid hielp. “Toen voelde ik me eerder coalitie dan oppositie.” Dat past hem beter, geeft hij aan. “Je bouwt iets, kan invloed hebben op het beleid, kan keuzes maken en samenwerken.”

Effectief oppositie voeren vraagt wat anders, al is dat afhankelijk van de situatie, zegt Koolmees. “Rutte II was de coalitie van VVD en PvdA; die combinatie is bijna altijd een soort D66-beleid. Daar oppositie tegen voeren is zoeken naar verschillen. Rutte I bestond uit VVD, CDA en PVV; ik had geen enkele moeite daar oppositie tegen te voeren, want dat vond ik slecht beleid.”

"Gaat het niet zoals het moet, dan moet het maar zoals het gaat. Want je moet ook nadenken over wat haalbaar is"

Geen makkelijke klus

In 2017 waren er nieuwe verkiezingen en Koolmees voerde wederom samen met Pechtold de onderhandelingen namens D66 met VVD, CDA en ChristenUnie. “Aan het eind van die formatie zei Alexander Pechtold: ‘Jij moet minister van Sociale Zaken worden.’ Ik wist wat er in het regeerakkoord stond over pensioenen, arbeidsmarkt en inburgeringswet. Ik dacht: daar moet wel een hoop gebeuren.” Koolmees vroeg zich af of hij daar op zijn negenendertigste al klaar voor was. Bovendien: kon hij het ministerschap wel combineren met zijn thuissituatie? “Daar heb ik bewust bij stilgestaan: als dit op mijn pad komt, zeg ik dan ‘ja’ of ‘nee’? We hadden twee jonge kinderen van vijf en drie, en mijn vriendin had en heeft een fulltimebaan.”

Koolmees had in de praktijk gezien wat het ministerschap vraagt. “Het heeft een grote impact op alles. Je agenda wordt onvoorspelbaar.” Toch kende die onvoorspelbaarheid ook een zekere voorspelbaarheid, zag hij. “De avonden zijn onvoorspelbaarder dan de ochtenden; stemmingen, moties van wantrouwen of politiek spoedoverleg zijn altijd ’s avonds en ’s nachts.” Hij maakte daarover goede afspraken met zijn vriendin: “Ik doe de ochtenden en begin wat later, maar dan hebben we ook de deal dat ik ’s avonds een soort vrijbrief heb; dan zien we wel hoe laat ik thuiskom. Dat hebben we bijna vijf jaar consequent volgehouden.” Dat betekende dat hij iedere dag wat later begon op het ministerie, omdat hij de kinderen uit bed haalde, te eten gaf en naar school bracht.

De weekenden probeerde hij zoveel mogelijk vrij te houden. “Behalve de loodgieterstas op zondagmiddag, maar dan ben je wel thuis.” Een druk schema. “Ik ga er niet zielig over doen, maar als ik om vier uur ’s nachts thuis was, stond ik wel om zeven uur weer op.” Hoe heeft hij dat volgehouden? “Je weet dat het tijdelijk is, soms heel tijdelijk. Het is maximaal vier jaar.”

Wat is haalbaar?

Toen Koolmees minister werd, was de hervorming van het pensioenstelsel al in gang gezet. “Ik was blij met de tekst uit het regeerakkoord, daar zaten al contouren in waarvan ik dacht: eindelijk. Ik zat vol enthousiasme om daarmee aan de slag te gaan. Maar al snel liep het helemaal vast in de polder, want de vakbonden koppelden er ook de AOW-leeftijdsdiscussie aan en allerlei zwareberoepenregelingen. Toen heb ik geleerd: gaat het niet zoals het moet, dan moet het maar zoals het gaat. Want je moet ook nadenken over wat haalbaar is.”

Eén moment staat hem nog goed bij. “De eerste keer dat het vastliep, concludeerden we om vijf uur ’s ochtends: ‘We moeten even pauzeren’. Wat ik toen vooral heb geleerd: als ik nu vasthoud aan wat ik zelf wil, gaat het nooit lukken. Ik moet een knop omzetten en nadenken over wat de rode lijnen zijn waar ik zelf niet overheen wil. Maar ook: waar moet ik bereid zijn om dingen los te laten om toch tot een resultaat te komen?”

"Druk een willekeurige knop van de lift in en stap ergens een afdeling op: ‘Wat zijn jullie aan het doen?"

De kracht van collectieve kennis

Het samenwerken met de ambtenaren verliep goed. “Ik wist hoe je de toon van een nota moest interpreteren.” Bij zijn rolverandering naar bestuurder moest hij opletten niet de expert te willen zijn: “Je moet niet denken dat je het beter weet, want uiteindelijk gaat het om de collectieve kennis en kracht van een afdeling waar veertig mensen werken; allerlei experts op een bepaald deelgebied. Je kan denken dat je veel van iets weet - misschien is dat ook wel zo - maar dat betekent niet dat je niet open moet staan voor de feiten, argumenten en analyses van die club.”

Koolmees heeft een goed voorbeeld gehad: “Gerrit Zalm wilde altijd de persoon die de nota had geschreven aan tafel hebben, dat vond ik erg leuk als jonge ambtenaar. Dus liever niet de directeuren of de directeuren-generaal. Die ambtenaren kan je veel beter bevragen: ‘Wat staat er nou?’ Je krijgt dan een eerlijker en analytischer antwoord, met minder politieke of beleidsmatige haalbaarheidssaus. Voor een ambtenaar is het denk ik ook leuk, en de minister kan dan toetsen: ‘Als jullie dit opschrijven en de Kamer reageert zo, wat doe ik dan?’”

Een andere les gaat over het contact met medewerkers: “Druk een willekeurige knop van de lift in en stap ergens een afdeling op: ‘Wat zijn jullie aan het doen?’ Hij trekt de parallel met de ambtenaar met zijn of haar nota aan tafel: “Dat zorgt voor betrokkenheid. En het zorgt ervoor dat je zelf open blijft staan, niet alleen maar voor wat politiek haalbaar is, maar ook voor wat beleidsmatig wenselijk is.”

Vastgelopen dossier

Terug naar de pensioenen; de hervormingen waren vastgelopen. Hoe trek je zo’n vastgelopen dossier weer vlot en kom je toch tot een akkoord? “Ik ben zelf gaan bewegen op de inhoud, vooral richting de vakbonden op het gebied van de AOW en zware beroepen. Ik zei dat er te praten viel over een bredere deal dan alleen het pensioenstelsel. Op dat moment was dat heel belangrijk, ook voor het politieke draagvlak.” De economische omstandigheden hielpen bij de totstandkoming van het akkoord. “De rente daalde, de dekkingsgraad stond onder druk, het risico van kortingen op pensioenen werd steeds nijpender. Met een dekkingsgraad van 130 procent had iedereen gezegd: waarom ga je dit doen?”

Hij voerde ‘indringende gesprekken’ met Hans de Boer, destijds voorzitter van VNO-NCW en Han Busker, voorzitter van de FNV, beiden toen ook vicevoorzitter van de Stichting van de Arbeid. “We hebben naar elkaar uitgesproken: ‘Als we niks doen, wordt het chagrijn alleen maar groter, wordt het voor werkgevers misschien wel onbetaalbaar en voor werknemers steeds minder aantrekkelijk. Dus we moeten stappen zetten met elkaar.’” De gesprekken met deze belangrijkste spelers waren open: “Openhartig, kwetsbaar, en ook: de deuren zitten dicht, er lekt niks naar buiten.”

Bij het rond krijgen van de hervormingen moest hij uiteindelijk ook de eigen achterban zien te overtuigen, die was niet erg enthousiast. “Vaak is degene van een politieke partij die het meest ergens tegen is, degene die het mogelijk maakt om iets te veranderen. Dat ik als D66-minister van Sociale Zaken van de polder was, vonden mensen aanvankelijk raar en eng, maar het creëerde de ruimte om over bepaalde oude posities heen te stappen.”

Vol instappen

Van de pensioenen naar de coronaperiode. Binnen een paar weken tijd moest er een regeling komen voor uiteindelijk 25 miljard euro, de zogenaamde NOW-regeling (Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid). “Eind februari 2020 zagen we een grote stijging van het aantal aanvragen van de arbeidstijdverkorting; een bestaande regeling, handmatig uitgevoerd door het ministerie. De ambtenaren zeiden: ‘Als dit zo doorgaat, moeten we de regeling sluiten of iets anders verzinnen.’”

In de weken daarna werd de situatie steeds nijpender. “Midden maart zaten we in het Catshuis en besloten we dat om zes uur ’s avonds de horeca dicht moest dat weekend. Ondertussen waren we al twee weken bezig met nadenken over een alternatief voor die regeling voor de arbeidstijdverkorting. De basishouding was: als wij als overheid zeggen dat je je onderneming moet sluiten, moeten we ook iets bieden om continuïteit te garanderen.” Er kwamen al snel signalen dat sommige ondernemers problemen hadden met hun liquiditeit en in mei geen vakantiegeld konden uitbetalen. “Ons gevoel was: als dat op grote schaal gebeurt, krijg je onrust in het land. Al snel kwamen we tot de gedachte: we kunnen dit niet op werknemersniveau doen, dat wordt waarschijnlijk teveel. Kunnen we niet op basis van de loonsom van een bedrijf een bedrag overmaken?”

Een wit gezicht

Dit idee werd verder uitgewerkt. “Als we dat heel plat zouden doen, zou het kunnen. Maar ambtenaren zeiden ook: ‘Dan moet jij wel de verantwoordelijkheid nemen, want het risico op frauderen is groot.’ We zijn het gewoon gaan doen, want de ervaring uit de financieel-economische crisis speelde door mijn hoofd. Als je instapt, moet je ook vol instappen en tegen de samenleving zeggen: ‘Maakt u zich geen zorgen, wij zorgen ervoor dat de lonen worden doorbetaald.’ Bij de eerste budgettaire inschatting kwam er een ambtenaar met een wit gezicht mijn kamer in: ‘Het kan wel zeven tot tien miljard kosten.’ Ik zei: ‘Klopt, toch moet het. Dat is de enige manier waarop het kan werken.’ Want als een ondernemer drie maanden moet wachten en geen vakantiegeld kan betalen, verliest die het vertrouwen. Ik had de overtuiging en ervaring dat je het psychologische effect niet bereikt als je hierop beknibbelt. Je moet zekerheid geven op de vraag ‘Kan ik mijn huur, gas, water, licht en eten betalen?’”

In de eerste persconferentie was Koolmees open: “‘Ook hier gaan fouten worden gemaakt en er gaat gefraudeerd worden.’ Ik heb de morele oproep gedaan om er geen misbruik van te maken.” Dat misbruik kwam een paar maanden later toch aan het licht. Hij deelde zijn dilemma met de Kamer: “Ik zei: ‘Hier loop ik tegenaan. Als ik dit wil oplossen, heeft het consequenties, dat wil ik graag met u bespreken.’ Door de Kamer daarin mee te nemen en keuzes voor te leggen, heb ik veel van de wijzigingen met een ruime meerderheid erdoorheen kunnen krijgen: ‘Er zit altijd ergens een keerzijde aan en die moet u ook accepteren.’”

"Realiseer je dat je als onderdeel van het proces af en toe schietschijf bent en de klap moet incasseren. Zie dat niet als persoonlijke aanval, maar als onderdeel van het spel"

Simpeler en robuuster werken

Werkt zo’n aanpak ook bij niet-crisisachtige contexten op grote dossiers? “Ik denk dat de les van deze werkwijze is: maak het simpeler, robuuster en met minder uitzonderingen. De NOW is eigenlijk een lelijke regeling, maar daarom werkt het. We vinden ons huidige stelsel te complex. Toeslagen, fiscaliteit; de burger begrijpt het niet meer. Misschien moet je naar een fundamenteel redesign zodat het simpeler wordt, maar dan moet je ook accepteren dat niet elke uitzondering meer kan. Dat is de realiteit.”

Er zijn andere instrumenten die het verkeer tussen Kamer en bestuur productiever kunnen maken, denkt Koolmees: “Het is een bredere politiek-culturele discussie. Het gaat ook over vertrouwen. Ga je ervanuit dat iemand het beste voor heeft met het land om tot voorstellen te komen? Of ben je continu bezig te laten zien: dit deugde niet aan dit voorstel? Dat gevoel heb ik de laatste paar jaar. Het was voor mij een reden om uit de politiek te gaan: ik had niet meer het gevoel dat ik daar een bijdrage aan kon leveren.”

Juist dat vertrouwen is momenteel hard nodig, vindt Koolmees: “Problemen waar we nu tegenaan lopen - IT-problemen, complexe regelgeving, wantrouwen, burgers die niet meer weten waar ze recht op hebben - daarbij zijn grotere versimpelingsopgaven en vertrouwen heel belangrijk. Dat vraagt om een gezamenlijke agenda van kabinet en Kamer, maar ook om inschikkelijkheid. Dat je als coalitiepartij aangeeft: ‘We weten niet precies hoe de toekomst eruit gaat zien, maar we moeten ook rekening houden met andere partijen die niet per se tot de coalitie behoren om dat brede draagvlak te creëren.’ Bij de pensioenhervormingen heb ik continu gestreefd naar de steun van honderd zetels. Zonder die honderdste zou het niet lukken, en dat is achteraf ook gebleken.”

Het samen rooien

Wat maakt een minister effectief voor Koolmees? “Ik denk dat een minister allereerst veel tijd moet investeren in wat je stakeholders, je counterparts en je Kamerleden willen. Ten tweede: realiseer je dat je als onderdeel van het proces af en toe schietschijf bent en de klap moet incasseren. Zie dat niet als persoonlijke aanval, maar als onderdeel van het spel.” De uitstraling van samenwerking is belangrijk. “Veel mensen in Nederland zitten daarop te wachten: kunnen ze het samen een beetje rooien?”

Hij licht dit verder toe: “Als ik terugkijk naar het Lenteakkoord in 2012, daar zaten pittige maatregelen in: de AOW-leeftijd, de hypotheekrenteaftrek. Of de maatregelen tijdens corona; niet makkelijk, maar je deed iets samen en kwam vooruit. Er was het gevoel: we gaan dit samen fiksen. Ja, er was kritiek, maar tegelijkertijd waren er die honderd zetels die dachten: dit is verstandig om te doen. Er zijn dingen fout gegaan, ik heb dingen verkeerd ingeschat, maar ik ben ervan overtuigd dat die rode lijn ‘uiteindelijk rooien we het samen’ heel belangrijk is voor de parlementaire democratie, voor de samenleving, voor alles.”