Interview met Martin van Rijn
Staatssecretaris van VWS (2012-2017) in kabinet-Rutte II en tijdelijk minister
voor Medische Zorg en Sport (2020) in kabinet-Rutte III.  
Directeur-generaal op verschillende departementen (2001-2007)

Geïnterviewd door:
Paul ’t Hart en Jouke de Vries, april 2021

Kiezen voor de publieke dienst

Ik ben geboren in Rotterdam.

Mijn vader was scheepstimmerman bij Wilton-Fijenoord.

Mijn moeder was huisvrouw.

Ik heb een tijdje, voor zover ik me herinner
want het was natuurlijk mijn vroege jeugd

voor een deel in Rotterdam Zuid gewoond, en
daarna verhuisd naar Hoogvliet, toen naar

Den Haag, zelfs nog begonnen in de Schilderswijk.

En later in andere huizen dus in Den Haag
verder gewoond.

Ik ben vanaf m'n elfde dus in Den Haag opgegroeid.

Maar Rotterdammer ben je altijd.

En publieke dienst, openbaar bestuur: ik herinner
me nog dat ik gekeurd moest worden voor militaire

dienst, en één van de oefeningen was dat
er een soort kaart was waar je dingen moest

invullen en dan was die kaart klaar, en dan
werd er gevraagd van waar wil je eigenlijk werken...

Dus de één zei die fabriek, de spoorwegen,
en toen zei ik het stadhuis.

En toen zei de kolonel, of ik weet niet wie
dat was, die zei van, kun je daar werken dan?

Ja, dat zat toen al een beetje in me,
denk ik.

... en de politiek

Nou, ik denk dat zeg maar politiek bestuurlijk
bewustzijn een beetje ontstond in de tijd....

Ik denk, dat was natuurlijk in de tijd weer
ietsje later, hoewel, 1972, Joop den Uyl.

Keerpunt 72, waarin ik heel erg het gevoel
kreeg van de politieke [...] doet ertoe.

Die kunnen perspectief geven.

Ik denk dat ik heb kunnen studeren dankzij
de Mammoetwet hè?

Om maar even dat, dat zei je dan zo, hè,
vanwege de Mammoetwet, of dat helemaal klopte

weet je dan niet.

Maar dat was wel heel sterk het gevoel.

Ik was ook de eerste in de familie die ging
studeren.

En je voelde ook wel van nou ja, je moet er
wel wat voor doen.

Maar dat het er ook toe deed onder welke omstandigheden
gecreëerd werden.

Dat bewustzijn dat heb ik wel vrij vroeg gehad
denk ik.

Niet in mijn vroegste jeugd uiteraard, maar
dan, ja.

Niet het stadhuis maar via
Frans Rutten naar VROM

Nou ja, dan komt de toevalsfactor, want toen
ging ik studeren, Economie in Rotterdam,

de staatkundig economische richting, dus dat is
vooral een beetje openbare financiën, conjunctuurleer

en economische politiek.

Dat is natuurlijk fascinerend, vond ik dat.

Miljoenennota's bestuderen, rijksbegrotingen bestuderen,
dat soort dingen.

- Koopmans en Wellink.

- Ja, ja.

Maar ook wel zeg maar de staatsrechtkant,
Pot-Donner en zo, de dikke boeken.

Dus die combinatie vond ik wel fascinerend.

En toen ik afstudeerde was...

Nee, toen heb ik het laatste jaar van m'n
studie bij Economische Zaken gewerkt.

Toen was Frans Rutten die was SG bij Economische
Zaken en was ook hoogleraar in Rotterdam en

daar hadden twee leerlingen, twee studenten
per jaar naar EZ om nou ja daar bij de afdeling

Economische Politiek te werken, zijn stafclub.

Was een fantastische tijd, heel...

Ja, je kon van alles doen zeg maar.

Ik heb...

- Was hij een mentor ook voor je?

- Ja.

Ja, maar wel op tamelijk grote afstand.

Ik heb toen...

Ik herinner me nog wel dat ik uiteindelijk
van mening was dat mijn scriptie nou wel klaar

was, en toen heb ik uiteindelijk die laten
kaften en op zijn bureau gelegd en gezegd

van dat is 'm dan, want hij bleef maar opmerkingen
maken.

Dus ik dacht van dat moet een keer ophouden
dit.

Maar dat...

Dus ik had dat gedaan, en toen was het zo
dat ze bij VROM zochten ze allemaal economen.

Daar werkten heel veel ingenieurs en juristen,
en daar zochten ze een econoom om na te denken

over de huursubsidie en allemaal dat soort
dingen.

En toen kwamen ze bij mij uit, via via.

En toen was één van de consequenties dat
ik niet in dienst hoefde.

Dat was overigens nog een paar jaar spannend,
want elk jaar moest dat opnieuw worden aangevraagd.

Dus dan dacht je weer oef...

Maar dat was een bijkomend voordeel.

Tenminste toen ervaarde ik het als een voordeel.

VROM

VROM was toen een departement, ze hadden daar
economen nodig, dus dat kwam een beetje op

inderdaad.

En wat mij toen opviel is dat als je een beetje
geluk had en een beetje je best deed en op

de goeie dossiers zat, dan kon je al vrij
snel, kon je ja, met de bewindslieden in contact

komen en dingen voorstellen.

Ik vond het bijvoorbeeld machtig, ik vond
bijvoorbeeld de begrotingstijd heel mooi hè?

Dan was er begrotingsbehandeling en dat zaten
allemaal mensen in kamertjes Kamerantwoorden

te maken, en dan maakte je een antwoord en
vijf minuten later was dat ineens beleid geworden,

want dat was dan...

Werd dan verteld hè?

De staatssecretaris of de minister gebruikte
dat in z'n antwoord of het kwam in een beleidsstuk

terecht, of je kon een speech schrijven
voor de minister, dat ging 'ie nog uitspreken ook.

Dat je dan dacht van nou, dat, wauw, dat heb
ik net bedacht en nou wordt het uitgesproken.

Ik vond het fascinerend.

Ik vond dat echt heel mooi om te doen.

En overigens, een gevoel van enorme verantwoordelijkheid,
van ja, dat kan dus gebeuren, dus je moet

even opletten dat je geen fouten maakt.

Dat was, vond ik ook nog wel heel bijzonder.

En ik heb toen...

Ik ben toen begonnen bij Auke Steensma, dat
was een beetje klassieke hogere ambtenaar,

die heel...

Bijna heel adellijk.

Maar dat was wel een type dat als je een nota
schreef, dat ie zei van kom eens even, van

dat kan je beter anders schrijven want dat
is...

Loopt niet mooi, of.

Die was ook vaak met het pennetje, leerde
die je hoe je nota's moet schrijven.

Daar heb ik ongelofelijk veel aan gehad.

En hij was er ook een meester in om mensen
op de goeie plekken te zetten.

Ik herinner me nog wel dat ik een gesprek
met hem had en dat 'ie tegen mij zei van ja,

d'r is een plek vrij bij de afdeling woningcorporaties,
de toezichtclub, en dat moet jij maar gaan

doen, plaatsvervangend hoofd.

En ik dacht van nou dit is, ik word verbannen
naar Siberië, dat is echt gewoon...

Dat stond bekend als een club die met...

Vrij hoge leeftijd, waarin veel inspecteurs
rondliepen die er al jaren werkten.

Dus ik dacht van nou, wat doet 'ie me...

En achteraf heb ik daar, nog nooit zoveel
van management geleerd dan op die plek.

Dat was heel...

- Want er moest gereorganiseerd worden of... ?

- Uiteindelijk...

Er was toen de discussie over dat het toezicht
op de woningcorporaties niet goed genoeg was,

dat moest gemoderniseerd worden.

Er waren rapporten van de Rekenkamer, dus
uiteindelijk is de capaciteit van die

afdeling verdubbeld.

Er was een enorm programma met professionalisering,
modernisering, inspectiebeleid opzetten, oudere

inspecteurs aansturen, praten met woningcorporaties
over hoe zij dat ervaarden.

Nou, een geweldige tijd.

Onder welke ministers werkte u?

Marcel van Dam, niet zo lang.

Gerrit Brokx.

Hans Alders zat er toen, die deed de milieukant.

En later Johan Remkes, en een hele mooie indrukwekkende
hervormingstijd onder Enneüs Heerma.

Eerste grote hervormingsdossier:
de brutering

Ja, ook wel een beetje gevoed door de context
hè?

Want toen, zeg maar de...

Er moest toen bezuinigd worden.

En er waren woningwetleningen, die de Rijksoverheid
verstrekte.

En die leningen waren relevant voor de Rijksbegroting,
dus het vervangen van die leningen door een

ander systeem betekende aan de ene kant een
bezuiniging zonder dat er heel inhoudelijk

bezuinigd moest worden.

Dat was natuurlijk een verandering in het
financieringssysteem die ertoe leidde van

dat je wel een bezuiniging kon inboeken, terwijl
er eigenlijk niet zo gek veel in beleid hoefde

te worden ingeleverd.

Dus dat was een groot bijkomend voordeel,
zullen we maar zeggen.

Althans werd het zo toen ervaren.

Werken aan systeemverandering,
hoe gaat dat?

Je moet zicht hebben op veel meer arena's.

Als je een bepaald, zeg maar, bezig  bent met een
bepaald instrument of zo, dan kijk je naar

de ins en outs of dingen die vervangen moeten
worden en binnen die context kan het dan.

En hier moet je bekijken: wat vindt de politiek
ervan?

Hoe ligt het in het veld?

Hoe werkt de organisatie?

Hoe zit het met de timing?

En er zijn maar weinig momenten in de tijd,
is mijn ervaring, waarin al die schuivende

panelen zodanig zijn dat je er doorheen kan
kijken.

En dat moment kun je ook...

Nou ja, dan kun je ook vaak dingen veranderen.

Als het met elkaar klopt, of dat je de openingen,
de window of opportunities hebt gecreëerd zeg maar.

Je had bijvoorbeeld zeg maar de begrotingsarena,
een milieu van ja, als die woningwetleningen

van de begroting af zouden zijn, zou dat een
enorme verlichting zijn van de Rijksbegroting,

althans op het gebied van de volkshuisvesting,
wat ook nog voordelen had omdat dat ook...

daarmee de taakstelling werd ingevuld, zonder
dat je heel veel beleid moet inleveren.

Tegelijkertijd is dat een hele grote opgave
voor de sector hè?

Wat betekent dat nou precies voor die corporaties?

En moet je dus met de koepelorganisaties praten,
die in het begin helemaal niet vóór waren.

Die dus...

Uiteindelijk zijn we met alle spelers op een
locatie ergens buiten gaan zitten om alles

inhoudelijk door te spreken, van wat betekent
dit inhoudelijk, wat betekent dat voor de

sector, kunnen de koepelorganisaties het dragen,
wat zijn voetangels en klemmen die erbij komen

te maken.

Dus dat zijn ja, veel meer afstemming en uitzoeken,
overtuigen.

Ik heb opgetreden op het congres van de Nationale
Woningraad, om van de kant van het Rijk uit

te leggen van wat, waarom het nuttig was.

Wat ook natuurlijk een uitdaging was om te
zeggen hoe doe je dat dan?

De entree van entrepreneurs

Vooral omdat er ook op een andere manier naar
kosten en financiering moest worden gekeken,

en naar vastgoedbeheer en of dat dan een goede
was, dus dat was van, eigenlijk van beheerders,

waarin je niet zoveel hoefde te sturen naar,
ja, je moet dan wel mensen hebben die dan

ook moesten nadenken van wat betekent dat
qua exploitatie voor woningbezit, meer de

economische benadering en zo.

Dat heeft ook wel geleid tot andere mensen
die dan in de corporatiesector werkzaam waren,

met goeie en slechte kanten.

Historisch besef

Het is overigens in de tijd gezien...

Het is heel interessant om niet alleen maar
naar de recente geschiedenis te kijken, maar

ook nog iets meer terug te kijken.

Woningcorporaties zijn ontstaan vanuit werkgevers
en uit de kerk en de vakbonden.

En door de oorlogen, door de materiaalschaarste
is daar zeg maar overheidsbeleid bij gekomen,

waarin de corporaties steeds meer ingesnoerd
werden.

Toen kwam er een staatscommissie, in 1960
kwam de commissie De Roos, die zei van ja,

maar dat gaat zo niet langer, die corporaties
die moeten veel meer hun werk doen, die moeten

veel meer woningen gaan bouwen, dus die moeten
vrijer worden, die moeten reserves kunnen

vormen.

En toen is de staatscommissie De Roos gekomen,
die zei van corporaties mogen, moeten hun

algemene bedrijfsreserve mogen houden.

Weliswaar in het belang van de volkshuisvesting
aangewend, maar die moeten het wel kunnen houden.

En dat heeft geleid tot de grote groei van
de verzelfstandiging van de corporaties.

- Ja, ja. Dus dat zijn hele lange lijnen.

- Je ziet in de tijd ook....

Ik heb daar ook ontzettend veel over gelezen,
om te begrijpen hoe zo'n sector in mekaar

zit, en waar je op moest letten, en wat zeg
maar de historische groundlayers zijn, de

fundamenten zijn van zo'n sector.

Verdiepen in de inhoud

Ik ben altijd wel jaloers geweest op mensen
die dat niet nodig hadden, want dat scheelt

bakken met tijd.

Als je zeg maar op het proces kan sturen en
je zegt van nou ja, inhoud, laat maar.

En je stuurt het proces, nou ja, een soort
van heerlijkheid is dat.

Maar ik heb het nooit gekund en nooit gewild.

- Leg eens uit, het niet kunnen en het niet willen...

- Niet kunnen omdat ik dacht hoe kun je nou
sturen als je niet toch de inhoudelijke kant

doorgrondt, en niet gewild omdat ik dacht
van ja, maar als je beslissingen moet nemen

over moeilijke zaken, dan moet je ze zelf
snappen.

Als je ze zelf niet snapt, kun je niet beslissen.

En dat, nogmaals, ik zeg niet dat dat per
definitie goed is of de enige weg is, ik heb

alleen zelf nooit die...

Ik begreep nooit van hoe het anders kon.

Dus niet te veel mobiliteit
 voor topambtenaren?

Ik ben nog een tijdje plaatsvervangend DG
van de ABD geweest, en dat was ook een beetje

de discussie die ik toen voerde.

Want ik vond dat de mensen van de ABD te weinig
doorvroegen op van hoe zit ons bestand nou in elkaar,

en wat willen die mensen nou, in plaats van
dat je zegt ja, je hebt drie jaar op een plek

en dan moet je weer iets anders doen.

Er is natuurlijk een tijd geweest dat ambtenaren
veel te lang op een plek zaten.

Dat heeft mede ertoe geleid dat de ABD is
opgericht, om dat te veranderen.

Ik denk dat dat wel een succes is geworden.

Het nadeel ervan is dat je te veel procesmatig
kijkt van wat, welke soorten mensen moeten

op welke plekken zitten.

Dus het is altijd een beetje een soort mix
natuurlijk.

Je ziet overigens wel dat dat ook alweer gecorrigeerd
is, dat nu als er een plek is dat je ook kijkt

naar van ja, waar komen mensen vandaan, wat
zijn hun interesses, wat is hun ervaring...

Dat dat ook een zwaardere rol speelt dan toen.

Het is geen zwarte kunst, hè?

Want ik bedoel, ik heb volkshuisvesting gedaan
gedurende echt hele lange tijd, en toen overgestapt

naar Binnenlandse Zaken als een beetje de
werkgeversrol van de overheid, en toen VWS

en toen PGGM.

En je moet er gewoon knetterhard voor werken,
je moet gewoon, je moet lezen, praten, snappen,

doorvragen.

Dus je hoeft niet uit de sector te komen om
iets te kunnen doen in de sector, maar je

moet wel bereid zijn je dossiers te vreten.

Een beetje een rare stellingname
misschien, maar ik vond ook wel...

Ik vond het ook respectvol naar de medewerkers,
dan, ik bedoel, die zijn bezig met een bepaalde

nota of een wet of regel of een instrument.

Daar moeten ze over denken en praten en dat
schrijven ze aan jou, en stel je voor dat

je dan zegt nou bedankt, doen we het zo. Ja...

Ik wil ook gewoon horen van goh, waar ben
je tegenop gelopen en wat zijn de keuzes die

erachter zitten en moet ik nog ergens, wil
je nog andere dingen bij me kwijt en zo.

Dat vond ik altijd, ja...

Als ik zelf ook een nota schreef en ik hoorde
er nooit meer van, dan dacht ik ook van ja,

wat moet je daar nou mee.

Een ambtenaar van PvdA-huize

Ik heb er eigenlijk nooit wat van gemerkt.

Misschien lette ik verkeerd op hè?

Dat kan ook.

Maar ik heb er nooit wat van gemerkt.

Nou deed ik, ik probeerde het altijd heel
erg te scheiden, in de zin van op geen enkele

manier een relatie met mijn werk of zo te
hebben, maar ik heb er eigenlijk ook nooit

wat van gemerkt.

Want ik ben er ook nooit...

Wel op aangesproken in de zin van goh, vertel
eens of zo, goh, spannend, dat stadhuis of zo,

Weet je wel, dat soort dingen, maar nooit
in...

Maar of het een rol gespeeld heeft ergens,
weet je niet.

Wegblijven van ideologie

Waar ik zelf, maar dat is een beetje karaktertrek
misschien hoor, maar waar ik zelf heel erg

voor waak, ook voor mezelf of in m'n eigen
denken, is van dat je niet de ideologie bepalend

laat zijn voor de voors en tegens van een
bepaald standpunt.

Zeker als ambtenaar, maar ook wel als mens,
wil ik gewoon hoe het zit en snappen, terwijl

als ik iets moet doen omdat de ideologie voorschrijft
dat je dat moet vinden, dan begin ik al ongemakkelijk

te worden.

Dan denk ik, ja, dan wil ik toch uitzoeken
of het klopt.

Volkshuisvesting, zorg en pensioen

Toen ik naar Aedes ging, en toen,
ik had even contact met

Lodewijk Asscher, en die zei van nou, je hebt
alle sociaaldemocratische mijlpalen alweer

geslagen nu.

Dus misschien is het dan toch in de terreinen
waar je in geïnteresseerd bent en mensen,

emoties, geld, systemen, dat moet allemaal
met elkaar kloppen, dat is bij uitstek natuurlijk

bij wonen en bij zorg en bij pensioenen het
geval. Dat is zo.

De plicht van de ambtenaar: alle feiten op tafel

Ik vind dat je, ja zeker als ambtenaar,
de plicht hebt om in ieder geval ook de feiten

op tafel te leggen.

En dan kan er best om andere redenen anders
besloten worden, want niet alles werkt rationeel.

Ik bedoel dat, als je in verschillende arena's
werkzaam bent, dan sommige arena's worden

bestuurd op feiten en andere worden op emoties
gestuurd, of soms door de omstandigheden of

door de crisis.

Maar je moet het ook doen.

Hoe veranderbaar zijn systemen?

We zijn natuurlijk allemaal ongeduldiger dan
hoe het in de praktijk gaat.

Ik heb ooit een keer een staatje gekopieerd
van de Amerikaanse hervorming van de gezondheidszorg.

Daar hadden ze een balk gemaakt van nou, het
eerste idee tot en met de verzekeringen, de

systemen, methoden en instrumenten.

En dat balkje duurde iets van vijftien jaar,
voordat zeg maar die hervorming...

Dat de Amerikanen zeiden van nou ja, dan zijn
we ongeveer op het punt waarvan we zeggen

nou, we kunnen de effecten van die hervormingen...

Ja, in Nederland doen we dat na een jaar of
zo.

Of na twee jaar.

Dan zeggen we nou, komt er nog wat van.

Kijk nou eens.

Departementale culturen

Kijk, volkshuisvesting, en zeker in de tijd
dat ik er was, dat was een club die gingen

eerst doen en dan denken.

Ja, dat is gewoon ja, er moet gewoon gebouwd
worden en er naartoe naar die gemeente, en

zeggen van jongens hoe gaat het ermee, en
dan huppakee.

En dan op vrijdag bij de borrel zeiden van
ja hm, even toch nog paar een dingen uitzoeken

hè?

Dus dat was een enorme 'can do'-mentaliteit.

Dat was...

En bij VWS zie je dat ook wel, maar dan zie
je dus met een heel sterk professioneel veld,

hè, met artsen en ziekenhuizen en [...],
die echt wel factoren zijn, en die moest je

snappen en kennen en weten, en...

Terwijl zeg maar Binnenlandse Zaken natuurlijk
een bestuursdepartement is die niet zozeer

zeg maar sturen met geld of sturen met doelen.

Dat is het niet.

Je probeert de bestuurskracht van Nederland
te faciliteren, zeg maar.

Dat is natuurlijk een totaal ander mechanisme.

Bij Binnenlandse Zaken had ik vaak de neiging...

Het verschil met VROM en VWS was, die departementen
gingen vaak eerst doen en dan denken, en bij

Binnenlandse Zaken ging men denken, en dan
misschien nog een keer denken...

Ik de sales en jij de inhoud

Mijn privétheorietje daarover is dat vroeger
kwam je als politicus, kwam je in een departement.

Dan had je je ideeën had je opgedaan in je
eigen kring, daar waren de beleidsprogramma's

gemaakt, dan had je wel van dit is...

En dan kwamen er wel eens bewinds..., ik overdrijf
nu even hè?

En dan kwam er een bewindsman op het departement
en die ging tegen het departement van: jongens,

dit willen we. Ga dat voor me uitwerken.

Tegenwoordig zijn de problemen zo complex,
zo gedifferentieerd, zo omvangrijk, dat je

je ambtenarenapparaat niet nodig hebt om te
zeggen dit gaan we doen, maar meer van wat

is er aan de hand?

En dat je, dat zijn je ogen en je oren.

Daar sta en val je mee.

Dat is niet zeg maar een uitvoerend apparaat
die zegt van bedankt voor het idee, ik ga

het uitvoeren.

Maar de ideeën komen ook van je ambtenarenapparaat.

Hans Hoogervorst zei tegen mij: Martin, even
voor de goeie orde, ik doe de sales, jij doet de inhoud.

Het vak van topambtenaar

Heel vaak als er dan een beleidsnota kwam
met een advies en zo en ik las hem en ik dacht

van nou hij moet nu, hij moet naar de minister
want er zijn allerlei dingen uitgezocht maar

ik weet het niet, ik weet het niet, je moet
er toch nog eens over denken, dan schreef

ik dat erbij.

Dan zei ik van minister, het is allemaal prima,
maar je moet, we moeten het er effe hierover

hebben.

En dat hielp.

En dan, dus je leert aan de ene kant, leer
je van hoe zit zo'n man of vrouw in elkaar,

en wat vindt 'ie belangrijk en waar moet je
op letten, en waar...

Hoe moet je goed bedienen.

En tegelijkertijd heeft een bewindsman of
-vrouw er ook recht op om opvattingen te krijgen

die, nou ja, die in ieder geval gehoord moeten
worden, los van wat je ermee doet.

Wat is goed bedienen?

Nou kom ik weer: het moet inhoudelijk kloppen.

Je moet niet de discussie krijgen van dat
je iets vertelt, en dan dat het gewoon niet

klopt.

Want dan ga je gewoon op je bek, dat kan niet.

Je moet oog hebben voor in welke arena zo'n
minister staat.

In welke arena zo'n minister staat, want de,
zeg maar de ambtelijke ratio is in de volgende

arena niet de ratio zoals die geldt.

Dus daar moet je verstand van hebben.

En je moet zorgen dat de kwaliteit van je
organisatie zodanig is dat je ook de vragen

die je waarschijnlijk gaat krijgen, dat je
die ook echt kan beantwoorden.

En dat je ook zegt dat je ze niet kan beantwoorden
als je het niet weet.

Dat je daar eerlijk over bent.

Het verschil tussen ambtenaar en minister zijn

Het is eenzamer, die verantwoordelijkheid
voelt echt heel anders hè?

Als je adviseert, dan zeg je van nou dit zou
je kunnen doen, dit, ik voorzie dit, dat...

Dat is een heel ander gevoel dan dat je zegt
van oké, ik ga het doen.

En nu ga ik naar de Tweede Kamer en dan ga
ik het verdedigen, want dan...

Het is wel permanent examen, dat wat je aan
het doen bent.

Dus dat is echt wel, echt een ander gevoel.

En wat mij altijd wel hielp is van, als ik
dan een verhaal kreeg waarin stond van nou

dat kan niet want dat is in strijd met de
regels dan...

Ik stond bekend als degene die altijd vroeg
van oh ja? Waar staat dat?

En dan, nou toch in vrij veel gevallen, als
ik dan die vraag stelde en het werd uitgezocht,

dan kwamen ze terug en zeiden van ja, je kan
het inderdaad toch ook wel anders zien.

Maar je moet dus weten ja, hoe die wetten
en regels in elkaar zitten, en welke interpretaties

denkbaar zijn, en wat er nou echt staat.

Bewindsman bij VWS

Ik was daar ambtenaar geweest, ik kende de
mensen die ik blind kon vertrouwen en mensen

die je effe moest doorvragen.

Ik wist van die afdeling, daar moet we even,
die is niet helemaal sterk, daar moet een

beetje op gelet worden.

En de ander dacht je van nou, kan wel.

Dus omdat je de mensen kent, wat hielp in
je oordeel, waarop je kan varen en niet kan varen.

Maar dat, en zeg maar een nieuwe bewindsman
of -vrouw heeft dat natuurlijk niet.

Ik denk dat ik, dat ik ook begrip had van
moeizame dingen, hoe dingen moeizaam tot stand

komen, terwijl je dat begrip helemaal niet
zou moeten hebben of zo.

Omdat je ook wist van oké, ja, ik snap wel
dat zoiets lang duurt en ja, dus ik ging af

en toe ook wel uitleggen waarom dingen liepen
zoals ze liepen, aan de buitenwereld, terwijl

ik had misschien ook op meer afstand kunnen
zeggen van ja, schande.

Ik had zelf...

Ik had veel begrip voor het ambtelijk apparaat.

In politieke problemen:
het persoonsgebonden budget

Voor een deel te voorzien en niet te voorzien,
van hoe dat gaat lopen.

Maar je weet gewoon, kijk, de moeilijkheden,
de politieke moeilijkheden ontstaan nooit

over het beleid, over de zwarte woorden op
wit papier, die gaan altijd over de uitvoering.

Want daar gaat, in the end, gaat het voor
de mensen, gaat het daarom natuurlijk.

Dus dat...

Je voelt altijd wel van nou ja, hartstikke
mooi dat dit beleid er doorheen is, en dat

de wet er is en zo, nou hartstikke mooi en
knap, en dat vier je ook en zo.

Maar je weet gewoon, tenminste ik wist altijd
wel, ja, de spannende periode is altijd de

periode erna.

Het gaat altijd over de uitvoering.

Je ziet ook dat ook in politieke zin, dat
ook een verandering ook van houding betekent.

De eerste twee jaar van het staatssecretariaat
vond ik ook, waarom vond ik dat ook heel mooi?

Omdat je...

Ik had zelf, maar dat was ook wel breder,
het gevoel van jongens, dit zijn zulke grote

hervormingen, dit gaan we niet alleen met
de coalitiemeerderheid doen.

Dat is niet goed.

Er moet een bredere overeenstemming over zijn.

Dus praten met, nou de conservatieve vijf
heette dat dan toen geloof ik.

En dan zeggen: jongens, wat vinden jullie
ervan?

Oh, dat is eigenlijk wel een goed idee, kunnen
we dat...

Zeg maar het klussen, het reshapen van het
idee samen met andere politiek vond ik echt

een machtig mooie periode.

Ik vond het echt fantastisch.

Het werd een beetje geframed door de media
van allemaal kamertjes langs en camera's gingen

mee als ik dan bij die op bezoek ging en die
op bezoek ging, dat ik dacht van nou, maar

het is gewoon werk dit...

Praten met burgers en politiek
die persoonlijk wordt

Wat ik zelf het aller..., of nou ja, het
allermooiste, maar in ieder geval ontzettend

fijn vond is om te doen is met gewone mensen
praten over wat er aan de hand is en ook over

het beleid.

Dus ik heb echt heel veel werkbezoeken ook
gedaan.

En ook in nou verpleeghuizen, ziekenhuizen,
wijkverpleging.

Dat vond ik altijd fantastisch.

Daar hoorde je dingen die je anders niet hoorde.

Daar hoor je de zorgen van mensen, ik begreep
ze ook.

Er was altijd een woord van, een klankbord,
dat mensen het idee hadden dat ik ze hoorde

en zo, dus dat vond ik altijd heel mooi.

Die persoonlijke politiek kant, die vond ik
veel zwaarder, want die is voor een deel is

die ook unfair.

Maar goed, dat is een persoonlijke...

En bij mijn vader had ik maar één grote
zorg, is van of hij er niet aan onderdoor ging.

Interactie met de Kamer

Je kan, als er dan kritiek komt, kun je dus
meedoen met die kritiek, ook de afstand nemen

en ernaar gaan kijken en zeggen: ja, het is
inderdaad verkeerd, en grote schande, ik ga

eraan werken.

Dat redt je dan een tijdje.

Totdat je er ook achter komt van ja, eraan
werken, maar dat duurt ook een tijdje.

Dus het is niet in één keer opgelost, en
het is dus...

En je bent niet alleen maar de toeschouwer
die mee kan roepen van het is toch een schande.

Want dat kun je twee keer doen, en de derde
keer zeggen ze van ja, maar jij was verantwoordelijk.

Dus ja, het kan, in ieder geval in de empathie
voor het probleem, en het niet wegpraten van

het probleem.

En niet zeggen van ja, maar het klopt wél
hè?

Dus daar, dat helpt, maar niet in de uiteindelijke
discussie.

Bewindspersonenoverleg

Het was in die zin wel bijzonder dat in het
eerste bewindspersonenoverleg in eigen kring

wat we hadden, zei Diederik Samsom jongens,
we zitten nu met de VVD in een kabinet, dat

is lastig, want die denken over een aantal
dingen anders dan wij.

Maar wij gaan niet op donderdagavond met elkaar
bespreken wat we op vrijdag gaan zeggen.

Het is onze coalitiepartner, dus dat doen
we dus gezamenlijk.

En daar heeft ie zich echt aan gehouden.

Niet dat de problemen niet werden besproken,
maar niet van tevoren van nou ja, nu gaan

wij in eigen kring even bedenken wat we morgen
gaan zeggen.

Een uniek gevalletje:
minister van PvdA-huize in Rutte III

Ik dacht van nou ja, ik heb het gewoon zo
geformuleerd van als nu alle hens aan dek

nodig is, en ik ben één van die hens, ja,
dan moet je maar aan dek.

En ik heb...

Pas later ga je nadenken van ja, wat betekent
het eigenlijk?

En wat vindt de Partij van de Arbeid er dan
van, en...

Maar emotioneel was het besluit al genomen
nadat de vraag was gesteld.

Het was 19 maart, want het was de dag voor
de verjaardag van mijn vader, en ik stond

een appeltaart voor hem te bakken, dus ik
kon de telefoon zelf niet aannemen.

En mijn vrouw pakte de telefoon uit m'n zak,
en die zei van hm, Mark Rutte.

Nee, toen stelde Mark die vraag, en toen zei
ik van ja, nou ja, ja, nou goed, ja, wil ik

eigenlijk wel over denken, maar moet er niet
even overleg plaatsvinden met de Partij van de Arbeid?

Toen zei Mark: ja, vast wel, maar jij moet
eerst gewoon zelf even nadenken over of je dat wil.

Weer op het departement

Ik herinner me nog wel van dat er één,
ik kennelijk één opmerking heb gemaakt die

diepe impact heeft gehad, ook op de
mensen van de... op de ambtenaren.

Ik heb toen gezegd van jongens, we gaan nu
heel veel beslissingen moeten nemen in

hele korte tijd, waarvan we later niet zullen
weten van of dat goeie...

Pas later zullen weten of het goeie beslissingen
waren.

Eén ding, de beslissingen die we met elkaar
nemen, ik ben verantwoordelijk daarvoor, jullie niet.

En dat was een, voor heel veel...

Later zeiden heel veel mensen tegen me we
waren zo blij dat je dat zei, want iedereen

had zoiets van ja, we zijn nu dingen aan het
doen, en wat...

Zijn die wel goed?

En wat vinden ze er later van, en wat betekent
dat dan?

En door te zeggen luister eens, de politiek verantwoordelijke
moet die verantwoordelijkheid nemen en niet jullie.

Jullie moeten kunnen werken.

Dat hielp ontzettend.

Crisismanagement

Rust en overzicht brengen.

Prioriteren, van eerst dit, dan dit.

En wat ook heel belangrijk was is dat
ik ken natuurlijk heel veel mensen uit het veld.

Dus zeg maar het overleggen over van...

Je kon mensen bij elkaar roepen van jongens,
we staan met z'n allen voor een klus, wat

vinden jullie, wat is het beste om te doen?

Dat ging heel snel.

Ja, iedereen had het gevoel van we moeten
bij mekaar zitten en we moeten crisis managen.

… en naar de Trêveszaal

Volgens mij zei Mark van nou, dit is Martin
van Rijn, kennen jullie allemaal, die is hier

nu, en die is volwaardig lid van de ministerraad,
we gaan niet zitten bedenken van wat 'ie wel

of niet mag horen, hij is gewoon één van
ons. Punt.

Dus dat was de Trêveszaal introductie.

Crisismanagement II

Nou ja, creëer openheid en veiligheid, zodat
je...

Wat altijd belangrijk is, maar dat je echt
alles tegen elkaar moet en mag zeggen.

Dat is volgens mij heel erg belangrijk.

Ja, je moet de ins en outs van het werkveld
en de mensen die er rondlopen, die moet je

wel kennen, want je moet ze namelijk in toptempo
bij mekaar halen en besluiten met elkaar kunnen

en durven nemen.

Dus dan moet je dat...

Ja, dan moet je het snappen en je moet de
mensen kennen.

Het gekke is dat, zeg maar, de dagelijkse
crisismanagement is zodanig heftig dat je

geen tijd hebt, en misschien ook neemt, om
dan over na te denken over van kan het anders

of zo?

Je gaat gewoon.

Dat is misschien ook wel het feit dat het
een crisis is natuurlijk.

ik heb toen bij mijn [...] gezegd
het is een sprint en een marathon.

Allebei.

Dus het is een sprint in de zin dat je moet
snel mondkapjes, beademingsapparatuur, dingetjes

regelen.

En je weet ook van dit zou wel eens heel lang
kunnen duren.

Dus dat is een hele andere manier van werken
en uithoudingsvermogen.

En wat ik ook, naarmate de crisis zich ontwikkelt,
fascinerend vind, die verschillende aspecten

van die crisis, zeker bij zo'n pandemie, die
moet je natuurlijk allemaal wegen.

Dus in het begin is het van nou ja, er is
de witte jassenkant, hoe zit dat virus eigenlijk

in mekaar, hebben we vaccins, oh nee, hoe
gaan we ze ontwikkelen, geld erbij, spullen

kopen en dat soort dingen.

Maar de handhavingskant is een vraagstuk op
zich.

Je vaardigt maatregelen uit die iets zeggen
over het gedrag van mensen, gaan mensen dat

dan doen?

En als ze het niet doen, kun je ze dan handhaven?

En hebben we dan voldoende mensen om ze te
handhaven?

Hoe gaan de media reageren,

wat is de mediastrategie?

Want hoe gaan de media reageren?

Of houden we goed in de gaten wat de media
horen, want misschien komt er informatie uit

die jij moet gebruiken.

Dus de media, de naleving, de epidemiologische
kant, al die aspecten, die komen allemaal bij elkaar.

Kijk, in a way, aan het begin van de crisis
had je twee dingen, namelijk gedrag en vaccins.

Dat is waar je een crisis mee bestrijdt.

En nu hebben we twee dingen, namelijk gedrag
en vaccins.

Er is nog niks veranderd.

Het gedrag is wel veranderd.

En de beschikbaarheid van vaccins is aan het
veranderen.

Omdat, hè, gelukkig verandert dat het perspectief.

Maar in essentie zijn het deze twee dingen.

Er komt ook heel veel improvisatietalent en
creativiteit boven.

In de hele samenleving.

Dus fabrikanten die eerst ventilatoren bouwden,
die ontdekten van ja, maar als ik nou dat

een beetje ombouw, dan is het een beademingsapparaat.

Weet je wat, dat ga ik gewoon doen.

Die dan bellen en zeggen van kom eens even
kijken naar een beademingsapparaat.

Dat je eerst denk van nou, slaat dat nou op.

En dan ga je kijken en denkt van verrek, dat
klopt.

Fantastisch.

Er is, ja die, we zeiden het net tegen mekaar,
maar die mensen die elkaar kennen en om die

reden de netwerkkant, die gaat natuurlijk
ook werken hè?

Het feit van dat je dus zeg maar van dat je
zegt van nou we sturen dat vliegtuig vast

naar China en in de lucht regelen we dan wel
of die landingsrechten heeft.

Ja, dat doe je omdat je denkt van ja, dan
ga ik bellen en dan komt het goed.

Dat is natuurlijk ook mooi.

Het goeie en het slechte in de mens komt boven.

Het goeie komt boven door te zeggen hoe gaan
we dit samen fixen.

Het slechte komt ook boven, doordat mensen
zeggen van ik heb een stel mondkapjes geregeld,

ze zijn weliswaar van waardeloze kwaliteit,
wil je ze kopen voor het dubbele van de prijs.

Dat is er ook.

Maar ik kon ook mijn Duitse collega bellen
en zeggen van heb jij IC-capaciteit die wij

zouden kunnen benutten, en binnen een dag
was dat geregeld.

Bekijk alle interviews op
www.detopkijktom.nl