Altijd Rotterdammer

Zijn wieg stond in Rotterdam-Zuid. En al woonde hij later in Hoogvliet en Den Haag, Van Rijn vindt: ‘Rotterdammer ben je altijd.’ Zijn vader was scheepstimmerman bij Wilton-Fijenoord en zijn moeder was huisvrouw. Zelf wilde hij de publieke sector in: “Bij de keuring voor militaire dienst werd gevraagd waar je wilde werken. Sommigen antwoordden: ‘die fabriek’ of ‘de spoorwegen’, maar ik zei: ‘het stadhuis.’ ‘Kun je daar werken dan?’, vroeg de kolonel verbaasd.”

Politiek doet ertoe

Zijn politiek-bestuurlijk bewustzijn ontkiemde in 1972: de tijd van Joop den Uyl, van ‘de verbeelding aan de macht’ en van Keerpunt 1972. “Ik ontdekte dat de politiek ertoe doet en perspectief kan geven. Ik kon als eerste in de familie studeren vanwege de Mammoetwet – althans, dat voelde sterk zo. Je moest zelf veel voor je studie doen, maar je woon-, leef- en werkomstandigheden deden er ook toe. Vanuit de politiek kun je de toekomst van mensen in positieve zin veranderen. Dat vonkje bewustzijn heb ik altijd gehad.”

Van Rijn studeerde economie in Rotterdam. Vooral de staatkundig economische richting, met openbare financiën, conjunctuurleer en economische politiek, had zijn interesse: hij bestudeerde graag miljoenennota’s en begrotingen. Ook de combinatie met de staatsrechtelijke kant vond hij fascinerend. De econoom in spe kwam uiteindelijk niet op het stadhuis terecht, maar bij de stafclub van Frans Rutten. Deze SG bij EZ en hoogleraar in Rotterdam selecteerde jaarlijks twee topstudenten voor zijn stafclub Economische Politiek. Zo ook Van Rijn in zijn laatste studiejaar.

Machtig mooi

Na zijn afstuderen kwam hij via via bij het ministerie van VROM in dienst, dat economen aantrok voor kwesties over huursubsidie en aanverwante zaken. Vooral de begrotingstijd vond hij machtig mooi: “Dat bij de begrotingsbehandeling jouw antwoord op Kamervragen vijf minuten later ineens beleid werd, dat de staatssecretaris of minister jouw informatie in zijn antwoord of beleidsstuk gebruikte of uitsprak in een speech: fascinerend! Wel voelde ik een enorme verantwoordelijkheid om geen fouten te maken.”

Zijn eerste leidinggevende was Auke Steensma, een klassieke, bijna adellijke, hogere ambtenaar. Van hem leerde hij hoe je een goede nota moest schrijven. Daarbij was Steensma een meester in mensen op de juiste plek zetten. Zo moest Van Rijn plaatsvervangend hoofd worden van de afdeling Woningcorporaties, een toezichtclub vol oudere inspecteurs. “Ik voelde me verbannen naar Siberië, maar heb achteraf nergens zoveel over management geleerd als op die plek.”

Heet hangijzer

Heet hangijzer was het ontoereikende toezicht op de woningcorporaties. Volgens rapporten van de Rekenkamer moest de capaciteit van de afdeling worden verdubbeld. “Er was een enorm programma opgesteld om professionalisering en modernisering te bewerkstelligen, inspectiebeleid op te zetten, oudere inspecteurs aan te sturen en te praten met woningcorporaties. Een geweldige tijd, ook al werd ik door Steensma in het diepe gegooid.”

Indrukwekkende hervormingstijd

Van Rijn werkte voor ministers Marcel van Dam, Gerrit Brox, Hans Alders en Johan Remkes en maakte onder Enneüs Heerma een indrukwekkende hervormingstijd mee: woningcorporaties moesten zelfstandige bedrijfjes worden zonder overheidssubsidie en gemeentelijke steun. “Het hele denken over de positie van de woningcorporaties veranderde.”

Die verzelfstandiging van de Nederlandse woningcorporatiesector was het eerste grote hervormingsdossier voor Van Rijn. Uit oogpunt van bezuinigingen werden de Woningwetleningen van het Rijk aan de woningcorporaties afgeschaft. In ruil werden de subsidieverplichtingen verrekend met de schulden van de corporaties bij het Rijk. “Door een ander financieringssysteem in te voeren, konden we bezuinigingen in de rijksbegroting inboeken zonder veel beleid in te leveren. Dat was een groot bijkomend voordeel. Althans, zo werd het toen ervaren.”

Werken aan systeemverandering

Schroeven aan een stelsel vraagt erom dat je zicht hebt op veel aspecten. Kijk je alleen naar een beleidsinstrument, dan weeg je de voors en tegens binnen die ene context. Maar bij een systeemverandering telt ook wat de politiek en het werkveld ervan vinden, hoe de organisatie werkt en wat de timing is. “Er zijn maar weinig momenten in de tijd waarop alle schuivende panelen zodanig gepositioneerd zijn dat je er doorheen kunt kijken. Pas als alle processen met elkaar kloppen en je ‘windows of opportunities’ hebt gecreëerd, kun je zaken veranderen. Je moet dus op veel fronten kijken, helpen en sturen.”

"Een bewindsman of -vrouw heeft het recht om opvattingen te krijgen die gehoord moeten worden, los van wat hij of zij ermee doet."

Schaken op veel borden

Kansen creëren voor verandering vereist dus schaken op veel borden. Een van die borden was voor Van Rijn de begroting. Een andere was de woningcorporatiesector, die voor een grote opgave kwam te staan. Dat betekende: veel praten met de koepelorganisaties, die in het begin tegen waren. “Uiteindelijk gingen we met alle spelers om tafel om alle veranderingen, gevolgen en mogelijke voetangels en klemmen te bespreken. Het draaide dus om afstemmen, uitzoeken en overtuigen. Zo heb ik op het congres van de Nationale Woningraad de kant van het Rijk uitgelegd, om de brancheorganisaties te overtuigen – en dat was best een uitdaging.”

Verdiepen in de inhoud

Diepgaande kennis van de woningsector was voor Van Rijn een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle hervorming. Hij las daarom intensief over alle aspecten van de sector, inclusief de historische fundamenten. “Ik ben jaloers op mensen die een proces kunnen sturen zonder de inhoud te doorgronden, want dat scheelt bakken met tijd. Maar ik heb het nooit gekund en gewild: want hoe kun je zonder inhoudelijke kennis nu een proces sturen? En: ik wíl geen beslissingen nemen over moeilijke zaken als ik ze zelf niet snap. Niet dat mijn aanpak per definitie de enige weg is; ik begreep gewoon nooit hoe het anders kon.”

Een topambtenaar moet volgens de oud-bewindsman dus het naadje van de kous weten. Maar je hebt ook de plicht om de feiten op tafel te leggen, vindt hij. Ook al kan er daarna best anders worden besloten, omdat niet alles rationeel werkt. “In sommige arena’s wordt bestuurd op feiten, in andere op emoties, door de omstandigheden of door crises. Maar je moet de feiten presenteren.”

Doorgeslagen mobiliteit

Langere tijd op één plek zitten verhoogt het kennispeil, té lang blijven zitten is niet goed. Net zo min als mobiliteit om de mobiliteit, vindt Van Rijn. De ABD, opgericht vanuit de mobiliteitsgedachte, neigde daarin door te slaan: “Als het doel alleen is dat mensen na drie jaar doorschuiven, dan is de blik te procesmatig: puur gericht op welke typen mensen op welke plekken horen. Maar iemands levensloop, interesses en ervaring moeten ook meetellen. Inmiddels is die balans gecorrigeerd.”

Geen zwarte kunst

De gemiddelde mobiliteitstermijn van ABD-topmanagers is drie tot vier jaar. Volgens Van Rijn lang genoeg om adequaat de diepte in te gaan, mits je bij elke overstap ‘knetterhard’ werkt. Zelf switchte hij van jarenlang bij Volkshuisvesting naar achtereenvolgens BZK, VWS en pensioenuitvoeringsorganisatie PGGM. Elke stap vroeg erom veel inhoudelijke meters te maken. “Het is geen zwarte kunst. Je hoeft niet uit de sector te komen om daar iets te kunnen betekenen. Je moet alleen wel bereid zijn al je dossiers grondig te lezen: er keihard voor werken om je de kennis, kunde en geschiedenis eigen te maken. Je moet veel lezen, voor- en tegenstanders horen en doorvragen. Je helemaal onderdompelen in zo’n beleidsterrein.”

Ambtenaar van PvdA-huize

In de beginperiode van zijn ambtelijk werk was Van Rijn tevens voorzitter van de PvdA in Den Haag. Dit maakte hem tot een ‘ambtenaar van PvdA-huize’. Zelf merkte hij niets van dat stempel: “Ik deed mijn best om mijn PvdA-schap te scheiden van mijn werk. Of het ergens een rol heeft gespeeld, weet ik niet. Waar ik zeer voor waak, is dat de ideologie bepalend wordt voor de voors en tegens van een bepaald standpunt. Als ambtenaar en als mens wil ik weten hoe het zit. Als de ideologie mij iets voorschrijft, word ik ongemakkelijk. Ik wil zelf zo zuiver mogelijk zijn.”

Ideologie van de sociaaldemocratie

Mogelijk maakte de keuze van de departementen waar Van Rijn voor werkte, dat hij zijn PvdA-schap niet hoefde te profileren: bij zowel volkshuisvesting, gezondheid als pensioenen komt de ideologie van de sociaaldemocratie al sterk naar voren. “Het zou kunnen. Toen ik naar branchevereniging Aedes ging, zei Lodewijk Asscher tegen mij: ‘Je hebt alle sociaaldemocratische mijlpalen alweer geslagen nu.’ Op alle terreinen waarin ik als PvdA’er geïnteresseerd ben, moeten mensen, emoties, geld en systemen met elkaar kloppen. Bij wonen, zorg en pensioenen is dat natuurlijk bij uitstek het geval.”

Maak je beleid op dit type terreinen, dan zijn er altijd onbedoelde bijwerkingen: door het menselijk aspect is de uitvoering per definitie anders dan hoe de regels zijn bedacht. Ook zijn er verschillende tijdsassen van politiek en beleid. En die zie je meer en meer schuren, door krachten zoals de media. “Mensen hebben meer mogelijkheden om zelf zaken te zien en keuzes te maken. Er is meer individualisering, ook in de meningsvorming, in de beeldvorming en aan de mediakant. Je ziet snellere ‘loops’ en snellere feedback.”

Bouwen, bouwen, bouwen

De tophervormer ontmoette in zijn carrière diverse departementale culturen. Bij Volkshuisvesting heerste een ‘can do-mentaliteit’: er moesten woningen worden gebouwd. Bouwen, bouwen, bouwen was het adagium, dus ‘eerst doen, dan denken’. Zo ook bij VWS, met een sterk professioneel veld van artsen en ziekenhuizen. BZK was juist een bestuurdepartement: niet met geld of doelen, maar om de bestuurskracht van Nederland te faciliteren. “Dat was natuurlijk een totaal ander mechanisme. Bij BZK ging men denken, en dan misschien nog een keer denken... Doen was wel eng.”

Het vak van topambtenaar

Wat is in de ogen van Van Rijn de kunst van het dienen van bewindspersonen? “Voorop staat dat je als topambtenaar de ministers niet naar de mond praat omdat je elkaar al langer kent. Een bewindsman of -vrouw heeft het recht om opvattingen te krijgen die gehoord moeten worden, los van wat hij of zij ermee doet.” Ook essentieel: adviezen moeten inhoudelijk kloppen, én je moet oog hebben voor de positie van de minister. “De ambtelijke ratio verschilt per arena. Daar moet je dus verstand van hebben. Verder moet je zorgen dat jouw organisatie de vragen die je waarschijnlijk krijgt, kwalitatief goed kan beantwoorden. En je moet het eerlijk zeggen als je het antwoord niet weet.”

Alle begrip

Als bewindsman bij VWS las Van Rijn alles, omdat hij de interpretaties goed wilde doorgronden. Dat kostte veel tijd. Voordeel was dat hij bij VWS iedereen kende vanuit zijn tijd als ambtenaar. Hij kende de sterktes en zwaktes van de afdeling en de mensen. Dit hielp in zijn oordeel én in zijn rol als bewindspersoon. “Ik had begrip voor het feit dat sommige zaken nu eenmaal veel tijd vergen, terwijl ik dat begrip misschien helemaal niet zou moeten hebben. Hierdoor ging ik soms aan de buitenwereld uitleggen waarom dingen liepen zoals ze liepen, terwijl ik ook met meer afstand ‘schande’ had kunnen zeggen.”

In politieke problemen

Ook bij de invoering van de wet voor de persoonsgebonden budgetten (pgb) ging Van Rijn uitleggen waarom processen misliepen. Toen het betalingssysteem van de Sociale Verzekeringsbank haperde, nam de staatssecretaris de verantwoordelijkheid op zich. “Uitvoeringsproblemen kun je deels voorzien en deels niet. Je weet dat politieke moeilijkheden nooit over het beleid gaan, over de zwarte woorden op wit papier. Ze gaan altijd over de uitvoering. Dus hartstikke mooi dat een beleid of wet er is. Maar spannend wordt het altijd pas in de periode erna.”

De eerste twee jaar van zijn staatssecretariaat ervoer hij het samenwerken in de politiek als fantastisch. “Ik vond dat met zulke grote hervormingen in de zorg, er een bredere overeenstemming moest zijn dan alleen die met de coalitiemeerderheid. Dit betekende veel praten met de constructieve vijf, zoals dat heette. Het samen met andere politieke partijen klussen aan en hervormen van het idee was een machtig mooie periode.”

Praten over beleid met gewone mensen

Van Rijn legde graag werkbezoeken af om met gewone mensen, maar ook met de professionals in verpleeghuizen, ziekenhuizen en de wijkverpleging, te praten over problemen en beleid. “Je kreeg informatie die je anders niet tot je kreeg. Dat mensen mij als klankbord zagen, dat ik hen hoorde en begreep, vond ik ontzettend mooi.” De persoonlijke kant van de politiek (de vader van Van Rijn werd opgevoerd in het AD met serieuze klachten over de zorg in het verzorgingstehuis waar zijn moeder verbleef, red.) viel hem zwaarder. “Omdat die voor een deel oneerlijk is. Bij mijn vader had ik maar één grote zorg: of hij niet onderdoor ging aan de situatie rondom mijn moeder.”

Minister van PvdA-huize in Rutte III

In het kabinet-Rutte III, tijdens de coronacrisis, was Van Rijn tijdelijk minister van Medische Zorg. Best bijzonder, als PvdA’er. “Op 19 maart 2020 belde Mark Rutte mij: of ik kon komen helpen. Ik wilde erover nadenken, en moest er niet even overleg plaatsvinden met de PvdA? ‘Ja, vast wel’, zei Mark, ‘maar jij moet eerst zelf nadenken of je wilt.’ Ik antwoordde dat als het nu alle hens aan dek is, ik als een van die ‘hens’ dan maar aan dek moest. Pas later denk je na over de gevolgen en over wat de PvdA ervan vindt. Emotioneel had ik het besluit al genomen nadat de vraag was gesteld.” Zijn introductie in de Trêveszaal was kort en krachtig. “Rutte zei: ‘Dit is Martin van Rijn, jullie welbekend, en hij is volwaardig lid van de ministerraad. We gaan niet zitten bedenken wat hij wel of niet mag horen, hij is gewoon een van ons. Punt.’”

“Creëer in tijden van crisis openheid en veiligheid. Alles moet en mag tegen elkaar gezegd kunnen worden.”

Terug in de ‘war room’

En zo kwam Van Rijn terug op zijn departement, in de ‘war room’. Met hetzelfde meubilair als vroeger en met grotendeels dezelfde ambtelijke top. Waar dag en nacht onder hoogspanning werd gewerkt. Eén opmerking van Van Rijn had diepe impact: “Dat er in heel korte tijd veel beslissingen te nemen waren, waarvan pas later blijkt of ze goed zijn, maar dat ík daar verantwoordelijk voor was, en niet zij. Veel ambtenaren vertelden me later dat ze daar enorm blij mee waren. Dat het hen ontzettend hielp om hun werk te doen.”

Van Rijn bracht rust en overzicht, stelde prioriteiten en gaf zijn mensen een ‘license to operate’, zoals bij de aankoop van mondkapjes. Toen er wereldwijde schaarste aan beschermingsmiddelen voor zorgverleners was, zei hij: “We hebben drie uitgangspunten: we gaan kopen, we gaan kopen en we gaan kopen.” Doordat hij veel mensen uit het veld kende, kon hij snel de krachten bundelen, overleggen en beslissen. Iedereen wilde de handen ineen slaan en samen de crisis te lijf gaan.

Openheid en veiligheid

Volgende generaties bewindslieden adviseert hij om in tijden van crisis openheid en veiligheid te creëren. Alles moet en mag tegen elkaar gezegd kunnen worden. Ook belangrijk: ken het werkveld en de mensen die er rondlopen door en door, zodat je in toptempo mensen bij elkaar kunt halen en samen besluiten kunt en durft te nemen. “Het gekke is wel dat het dagelijkse crisismanagement zodanig heftig is, dat je geen tijd hebt, of neemt, om over een andere aanpak na te denken. Je moet vaak gewoon gaan.”

“Investeren in relaties is gedreven door de inhoud en alles willen snappen.”

Een sprint én een marathon

Terugkijkend was de coronacrisis ambtelijk een sprint én een marathon. Een sprint omdat er snel mondkapjes, beademingsapparatuur en dergelijke moesten komen. En een marathon omdat zo’n situatie lang kan duren en dus een andere werkwijze en uithoudingsvermogen vraagt. Fascinerend vindt hij de verschillende aspecten die moeten worden afgewogen naarmate een pandemie voortduurt: van de medische kant, de epidemiologische kant en de naleving en handhaving van maatregelen, tot de media.

Gewoon dóen

Tijdens een crisis komt er veel improvisatietalent en creativiteit boven in de hele samenleving. Zoals bij fabrikanten die ontdekten dat je ventilatoren kunt ombouwen tot beademingsapparaten. “En die dat dan gewoon dóen, fantastisch! Ook mooi is dat de netwerkkant gaat werken. Zo stuurden we alvast een vliegtuig naar China, wetend dat we de landingsrechten met een telefoontje konden regelen. Het goede en het slechte in de mens komt boven: van ‘hoe gaan we dit samen fixen?’ tot mensen die waardeloze mondkapjes te koop aanbieden voor de dubbele prijs. Maar ook: toen ik mijn Duitse collega vroeg om IC-capaciteit, was dit binnen een dag geregeld.”

Een nieuwe werkelijkheid

Door de coronacrisis is een nieuwe werkelijkheid ontstaan met thuiswerken en thuisonderwijs. Van Rijn pleit ervoor hier niet in door te slaan. “Natuurlijk, er is veel meer mogelijk dan we denken. Misschien kunnen we wel alle kinderen van Nederland digitaal rekenles geven door de tien beste leerkrachten die we hebben. Maar ik denk dat het verstandiger is om een mix te maken van de oude en de nieuwe werkelijkheid, dat die tot een beter resultaat leidt. Ik zou vooral op die heel pragmatische weg de winst zoeken.”

Investeren in relaties

Netwerken onderhouden is volgens de politicus essentieel, met een focus op inhoud. “Neem de Actieagenda Wonen. Dit is een product van Aedes en 33 andere organisaties op het gebied van bouwen en wonen – van huurders en verhuurders tot makelaars en bouwers. Dit is gelukt omdat we dezelfde agenda hadden. Je kunt zo’n agenda niet in je eentje schrijven, daarvoor moet je praten met huurders, projectontwikkelaars, bouwers, zorg- en welzijnsinstellingen en gemeenten en provincies. Investeren in relaties is inhoudelijk gedreven: je moet alles willen snappen. Even een kopje koffie drinken is niet genoeg.”